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模具企业管理案例 深圳市伟博思技术有限公司 案例 一 某模具厂承接了一个新客户的模具定单。 工厂规定：“新客户的订单必须收到订金后才能采购模架和材料”。 而业务人员由于工作忙，忽略了把公司的银行开户帐号提供给客户。 导致结果 客户无法按期付出订金； 订金没到，模具设计完成后，不能采购； 待客户订金付出，已经延误了采购时间5天。 模具进程因此整整延期5天。 ——该批订单正好延误T1时间五天。客户不满意！从此不再下订单。 管理习惯的误区 模具生产过程造成延误一天，可能马上有人跳起来。 采购等其他方面造成的延误多天，可能大家就不了了之。 案例二 某模具厂承接了一个日本新客户的定单，该客户的习惯是：定单下达后，就与模具设计人员进行沟通，并提出细致的设计要求，模具厂按此要求进行设计即可，不需要再确认设计图纸。 而负责模具设计的设计人员，按以往做美国客户的习惯，等待客户确认设计后再定模架和材料； 设计完成后，一直等了10天，客户还没有来确认设计。设计人员主动与业务人员联系，通知客户来确认。 业务人员赶紧与客户联系，通知客户确认设计，客户回答说，我已经给你们讲过按要求设计就可以了，不需要确认图纸； 造成该批模具延期10天。 结果 客户不满意，从此不再下定单。 模厂老板后悔说：“这个客户有60%的利润，就这样跑掉了，真是太可惜！” 管理思想的误区 忽视与客户的充分沟通，实际上由于沟通原因，造成模具延误比生产过程更可怕！ 不同客户有不同的习惯，要善于总结客户习惯，并在企业内部共享！ 特别是新客户，要进行细致的沟通。 案例 三 某模具厂的一个新客户有一套严格的生产安全标准——多少吨的模具必须使用多大的吊环。 由于缺乏详细的技术沟通，这个问题被忽略了。 设计按本厂习惯，吊环比客户标准小了一个规格； 直到模具交付后，客户发现模具不符合生产要求； 模具运回，拆开，送到模架厂重新加工吊环孔； 装模，送回客户处。 结果 整个过程的费用超过二万元。 管理上的一个小小纰漏，造成的损失。 需要多少人工费用才可以弥补？！ 管理思想的误区 企业经营者往往关注材料采购及人工费用。忽视管理方面的小细节。 而管理上一个小小的遗漏，造成的损失非常大！ 管理就是关注细节！ 案例四 某模具厂的一套模具修改模需要加三支顶针，客户需要该模具赶紧交货量产。 该厂总经理追问生产厂长该模具何时可以交付？该生产厂长回答说：“订购的顶针还没有回来”。 总经理赶紧追问采购人员向供应商询问何时送货，直到第二天，采购人员送来一份客户的交货单传真件，说顶针早已经交货。 原因 由于公司有三个仓库管理人员，张三收了货，而李四却不知道，生产厂长询问的恰恰是不知道情况的李四。问题就出来了。 信息不畅通，造成延误！ 企业管理上的缺陷 企业缺乏合理的采购、库存收货、发货给生产部门的管理流程。 企业缺乏信息共享的环境。 案例五 某台资大型模具企业，每天晚上（7：30-9：30）要召开生产会议，检讨模具的生产情况（进度、质量），研讨如何改进出现问题模具。 后果 花费大量的精力和时间去了解、查询，从中筛选出非正常的模具——总经理非常劳累。 增加基层管理人员的工作压力和负荷——造成人员不稳定。 基层人员离职前说：“虽然老板对我们很好，待遇也不错，可实在是太辛苦。” 管理上的缺陷 缺乏管理信息采集和共享的工具，需要每人汇报才能了解生产情况。 劳民伤财！ 案例六 某客户要求将模芯材料改为718H，该重要信息没有记录下来，仅口头传递给设计主管。 设计部主管因为工作繁忙，没有将这一重要信息传递给具体的设计人员。 设计人员按照客户以往的要求，想当然使用了MUP材料。 当业务人员到车间了解进度时，才发现了该问题； 结果 报废即将完工模芯，重新定料，重新加工； 造成工期严重延期。加大返工费用 。 该套模具空运给客户，造成不必要的费用！ 管理上的缺陷 客户的要求、技术信息缺乏共享和有效的传递。 部门之间的工作没有协调，问题出现后，由于缺乏必要的工作记录，还出现部门之间的相互推诿和指责，影响关系。 案例七 某港资大型模具厂承接了一个美国客户的定单，因缺乏有效的进度监控和管理手段，不能按期试模。 市场人员得知后，因不了解实际情况，担心延期会使客户不高兴，侥幸地认为生产部门能够抢回时间，仍承诺既定试模日期。 当客户从万里之外来试模时，发现一周内根本不能试模。 结果 模厂承担此次客户的往返等旅差费用。 客户非常失望，从此不再下定单。 问题的根源 缺乏有效的生产进度监控手段，不能及时发现、及早解决生产过程中出现的问题。 模具生产过程的状况不能得到有效反馈和记录，往往凭感觉来判断模具的进程。 习惯用“差不多、差很远、很快做完”等模糊概念来说明进度，数据不准确及时。致使业务人员有侥幸心理。 问题的根源