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人本集团：多元化的统一运营 作为一家多元化扩张的民营企业，如何管控100多个独立的子公司？ 作者：丁娅琳 发布于：2009-12-20在浙江省，人本超市和十足便利店妇孺皆知，尤其在浙南、闽北地区，老百姓们常常用同一句话形容十足便利店的密集程度：走不出十多步就看见一家“十足”。 其实，人本超市和十足便利店只是温州人本集团的一部分业务，目前人本旗下的大卖场、标准店、便利店达到330多家，2009年销售额预计20亿元，大约占到人本集团销售总额的1/3。 1991年人本集团成立之初主业就是轴承制造，发展迅速，但随着规模不断扩张，人本集团在1997年进行了谨慎的多元化扩张，进入到连锁超市、便利店的零售业态。通过利用连锁商超业务的现金流，人本集团缓解了轴承制造业务面临的现金流瓶颈，在两块看起来不相干的业务上同时取得了不错的发展。 李宗安用统一平台使集团旗下三大业务板块100多家公司像一个整体一样运转 从2001年开始，人本集团再次多元化尝试，这次选择的是自身的下游行业：机电贸易。人本集团的意图很明显——纵向整合产业链，从而增强其产业控制能力。 尽管轴承、商业超市两类业务大相径庭，但人本集团的多元化战略却获得了不错的成果。2009年，人本集团的年销售额预计大约60亿元，超市业务大约各占集团销售额的1/3，轴承制造和下游的机电贸易占到集团销售额的2/3。而2008年，人本集团的年销售额大约是50亿元。快速的增长得益于人本集团清晰的激励独立公司化的组织结构，以及统一平台的运营。 管理瓶颈 人本超市2006年发生了一起“可乐事件”，人本超市一共有三个物流仓储中心，分别位于温州、台州和金华，各自分别辐射附近地域的上百个人本超市和十足便利店。2006年夏，烈日炎炎的一天，温州区域的人本超市和十足便利店里的可口可乐告急，在马上就要断货时，连忙向供应商下订单进行临时采购。但与此同时，金华物流中心的可口可乐却积压不少。但由于三个物流仓储中心信息没有互通，采购、物流、配货都是每个区域各自进行的，于是造成温州区域的可乐荒事件。 这次看似很小的可乐事件让创始人兼董事长张童生非常恼火，因为可乐事件透露出了人本集团的信息滞后、管理粗放。 集团发展越来越大，张童生却对公司的管理感到力不从心。张童生和人本集团的决策层时常在世界各地出差，随着集团的不断发展，他们感觉集团的具体业务运作细节越来越不清晰，甚至要亲自找到业务公司的业务负责人，才能打听出细枝末节，但是获得的也不一定是准确及时的有效信息。企业大了，反而难于管控。 人本集团旗下三大业务，各业务板块彼此独立，其内部的IT系统是在2001年至2004年间陆续自建的，彼此之间信息不畅通。别说三大业务板块直接信息不畅通，就连三个物流仓储中心的信息都不畅通。这使得集团总部的管理层和决策者难以掌握企业全局性的业务运营状况。 张童生的烦恼其实只是温州的民营企业创始人的一个缩影。在过去的10多年发展中，民营企业们经历了创业和高速发展的阶段，管理内功的修炼却往往滞后。当企业发展到一定时期，进入相对成熟的运营轨道后，管理上的困境便凸显出来。 于是，2006年张童生找到集团的IT负责人李宗安，希望每天无论在哪个城市，自己都能看到集团每块业务的运营情况。 公司化运作 作为温州中本信息科技有限公司总经理，李宗安在张童生询问之前，就在思考企业精细化管理的问题。中本信息就是人本集团IT部门独立而成的法人公司，李宗安的角色相当于人本集团的CIO。 其实人本集团很早就开始尝试内部集中垂直管理的模式。早在2005年，人本集团的各个业务部门都单独出来成立独立的法人公司，不仅仅是财务部、人事部、信息中心等职能部门分别独立成公司，还有业务部分，譬如轴承制造一厂、轴承制造二厂也分别独立成公司。而原部门负责人担任业务公司的总经理，并且管理层少量持股。 集团内所有部门各自独立成为法人公司的初衷是鼓励大家的积极性，把公司当作自己的事业来干。这样一来，全集团一共独立了100多家法人公司，好处是积极性更高、彼此的合作效率更高、流程更规范。 以前各个部门之间的关联是合作，而现在成为各个业务公司，彼此之间是根据具体业务互相核算。 “以前我们是信息中心，全伸手靠集团拨款做项目。现在我们公司化运作，给集团其他业务公司做项目原则是谁收益谁付钱，现在我们中本信息每年都盈利。”李宗安说。 目前中本信息科技公司有30多个员工，自从公司化之后，这30多名员工的每年收入就与中本信息每年的效益牢牢挂钩。“正因如此，团队还是那个团队，但是公司化后，员工做项目可比以前积极，责任心大大提高，效率提高。”李宗安介绍。 中本信息公司还实行全员绩效考核，每半年向所服务的集团内其他公司进行客户满意度调查、回款调查。根据客户满意度、回款情况、项目考核等多项因素来给中本信息公司的员工发奖金。 而且从集团层面来