《大宋提刑官》与战略转型的难点剖析.doc

《大宋提刑官》与战略转型的难点剖析“拧毛巾”:精细化渠道精耕的成功实践“绩效管理”如何取到“真经”? “好记星”带来了“好记性”吗? “白纸与黑点”:看不见的机会和优势 中粮借白水杜康开刀中国白酒市场? 颜如玉手机:品牌认同感的错位 谁在误导中国企业?中国需要什么样的管理思想? 战略转型的本质是战略变革，而管理变革，必然遇到很多阻力，来自股东之间，来自管理层之间，来自基层员工之间的阻力，这些阻力有的是即得利益的失去和重新分配，有的是习惯改变的惰性，还有的是企业文化传统的颠覆。当变革的成本太大时候，再好的战略规划方案也是一堆废纸。BR　　《大宋提刑官》的最后故事说到，刁光斗利用手中掌握的各官员的秘密，威胁各官员为其办事。各官员要“听其咳嗽一声现身”。即使刁光斗为非作歹也要为其遮风避雨。当最后宋慈将这些装满各官员甚至皇宫公孙子弟“劣迹”政见的八大箱材料一一呈现给皇上时候，皇上一把火将它烧掉。从而所有有罪证的官员继续保留了乌纱帽继续维持着皇宫的每日早朝。皇帝为什么不惩治这些“罪臣”，是因为他们不是一个个体，而是一个整体，不是一个人，而是一批人，这些人已经构成了腐败系统，一层层，要是马上行动，将动摇整个官场体系的运作，会遭致整个利益集团的反对甚至反抗。甚至皇帝自己的位置也保不住。当个体的宋慈对抗整个的腐败官商系统，这种肃贪的变革是不会成功的。BR　　故事的背后告诉我们，战略转型是多因素决定的，而变革中利益集团的系统力量对抗将是关键。对企业家来说，渐渐式的变革也许是一个有效方式。对政治来说，也许可以这样，而对变幻莫测的市场来说，也许这种模式将对企业来说是致命的。FONT=仿宋_GB2312很多企业总是会出现这样的矛盾:老板每年都会给营销中心增加销售目标，而营销总监，总会以种种理由告诉老板，市场已经饱和，很难有增长的空间，市场果真是这样吗?我一直认为，没有饱和的市场，只有没有做深做透的市场!因为市场营销就像我们拧毛巾，一个10岁的孩子尽管使尽了全部力气，但毛巾依然湿漉漉的，而如果是壮年人，只要稍微用一下力，毛巾里的水便轻松的挤了出来。在如今几乎每个行业的竞争都激烈到残酷的情况下，渠道的精细化耕作是一个大势所趋，因为渠道的精耕，可以使区域市场的每一寸土地，每一个终端发，都能挥出最大的效益来！BRFONT　　STRONG问题BRSTRONG　　第一次见到陈总的时候，我就发现这个40出头的男人身上具有一种广东人特有坚忍不拔、不愿服输的性格，这不仅仅是了解到他丰盛公司的发家史，更是从他不流利但意图很坚决明晰的普通话音中传递给我的。BR　　丰盛公司是一家创建才5年的民营企业，陈总是经销商出身，通过代理一些知名企业的食品，如方便面、八宝粥和矿泉水慢慢积累了自己的第一桶金。BR　　五年前，他看准了食品市场的前景，认为与其做经销商搬砖头，不如自己来做砖来自己砌墙，于是，他与一家濒临倒闭的小型食品厂合作，利用厂里现成的流水线，开始生产罐装八宝粥。BR　　在市场启动之初，凭着老板原有的渠道基础，很快将产品铺了下去，当年就产生了300万的销售额，随后他开始向全国扩张，在四川、河北以及东北，都有产品销售。BR　　随着销售面的扩大，一些问题慢慢显露出来了：虽然产品在动，销售额在逐年增长，但是在每一个地区的业绩都很平常，经销商只是感觉利润还可以就代理了丰盛的产品，但没有真正用力来推这个产品。丰盛的市场完全是靠自然的销售获取的，所以直到今天，全国市场的总销售额也不足2000万元。BR　　另一方面，销售费用的增长又超过了陈总的预期，虽然公司营销人员不足20个，市场支持费用绝大多数都用在了经销商的返利支持上，但是效果一年比一年差，明显感觉销售费用没有产生效益。BR　　因此，陈总决定引进外援帮助自己搞清楚究竟是怎么回事！BR　STRONG　合作BRSTRONG　　面对陈热切的希望，我们还不敢贸然行事，必须事先对这个项目作一番背景分析。BR　　丰盛食品的主要产品是八宝粥，其核心渠道也主要是走大型KA加普通商场销售，士多店和社区小店也有部分进入，大型KA店进入了两个百佳、三个万佳和一个家乐福，位于棠下小区和天河岗顶以及东山口的4个好又多也已进入，其它在广州市各个区域的中型超市也有10多家进入了，全部零售终端加在一起也仅仅只有38个终端，并且主要集中在大型KA卖场，依靠卖场本身的品牌影响和人气自然销售。而这38个零售终端却支撑了广州市场全年160万元的销售额，可想而知，像八宝粥类的便利式食品，其终端的销售的力量不容忽视。BR　　事实上，其他可供丰盛食品销售的终端还有很多，虽然从客观上来说，要让丰盛食品的产品全部进入其成本和其它相关营销费用是不太可能的，但经过共同努力，在年底以前将原有的38个零售终端扩展到100个乃至300个不是太大的问题，这样仍然具备了销售量翻