企业人力资源管理师（三级）绩效管理.pptVIP

考试比重 绩效管理部分在考试中所占比例（1/8） 理论知识部分 占10分 专业能力部分 占15分 什么是绩效管理？ 绩效管理（performance management, PM) 一种通过实现个人绩效，从而提高组织整体绩效的手段。 为什么要进行绩效管理 绩效差异：高水平与平均水平 绩效管理的应用 绩效管理体系的实施困难 大约65%的公司对他们的评价制度有一定程度上的不满。 戴明：绩效评价过程为管理的七大致命疾病之一。 一个公司绩效考核的实例 　举例说明：一家公司准备公开发行股票并上市。从证券公司引进一位投资银行专家，同时从公司抽调数人组成发行上市部，由他负责。公司制定的目标是两年发行上市，结果是没有完成发行上市的任务，这位专家还辞职离开了公司。后来公司内部调动了一位外行来主管这件事，结果不仅没有发行上市，还被别人骗了1000万元人民币。事后大家分析这个项目的时候，一致认为整个绩效考评体系的实施把那位专家逼走了。 　　首先，这位资深专业人士的知识在整个董事会找不到共同语言，其他的同事又不能理解他的观念，更没有人具有他所要求的技能。一些发行上市的内部资源整合做不了，别人也不能判断一些做法对不对，综合评分时随个人好恶乱打分。 　　其次，公司其他部门在考评中对上市项目没有要求，许多需要协调的事务与其他部门没有考评中的联系，因此在公司发行上市的工作上其他部门不可能给予协调和帮助。 　　再次，他认为他的做法没有错，也认为自己日夜操劳，竭尽了全力，不仅没有实现自己期望，还受到考评的处罚，愤愤不平。 实际工作中绩效管理应考虑的的相关方面 第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发 第一单元 绩效管理程序的设计 1.1绩效管理系统设计的基本内容 绩效管理制度和程序之间的联系和要求 联系：两者相互制约、相互影响、相互作用 设计要求： 绩效管理制度 绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，它是以企业单位规章制度的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。 绩效管理制度的基本内容 对绩效管理系统的不同认识 绩效管理系统由多个环节组成 国内和国外对绩效管理系统的阶段划分不同 国内的绩效管理系统设计阶段 国外的绩效管理系统设计阶段 第一单元能力要求 绩效管理的实施流程 准备阶段 1.明确绩效管理的对象，及各个管理层级的关系 各种考评方式的优劣 考评者与被考评者的组成 考评者的组成取决于以下几种因素： 被考评者的类型：操作工人 上级考核;企业技术人员：360度考评 考评的目的：培训和开发人才 上级考核、自我考核、同级考评结合 考评指标和标准：定量、定性 企业的文化环境：宽松类型使用自我考评和同事考评结合 被考评者一般可以分为四类 生产人员、管理人员、技术人员、市场营销人员 考评者的要求 考评者的要求：公正、以事实为依据、无个人偏见，对被考评者熟悉，具有实际工作经验。 考评者数量越多，个人的偏见效应就越小 考评者的培训 按培训对象分：员工的培训、一般考评者的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训 培训的基本内容（见P172) 绩效管理培训以短期的业务培训班为主 2.根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法 选择具体的考评方法时应考虑的三个重要因素 （1）管理成本 （2）工作的实用性 （3）工作适用性 考评方法的种类 （1）结果导向的评价方法 （2）行为导向的评价方法 3、根据具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系 4.对绩效管理的运行程序、实施步骤作出具体要求 （1）考评时间的确定：年度、季度、月度、不定期 （2）工作程序的确定（见P175图4-1、图4-2） （3）获得全员支持和参与 （二）实施阶段 应注意的两个问题： 1.通过提高员工的绩效增强企业的核心竞争力 2.收集信息并注意资料的积累 如何通过绩效管理系统提高员工绩效 （1）目标第一 （2）计划第二 （3）监督第三 （4）指导第四 （5）评估第五 收集资料的要求 1、明确要收集那些资料 2、明确资料要收集的部门 3、尽量使用书面材料 4、所收集的资料应该详细 5、考评时应以文字描述记录为依据 （三）考评阶段 从以下几个方面做好考评的组织实施工作 1.考评的准确性 2.考评的公证性（评审和申诉系统） 3.考评结果的反馈方式 4.考评使用表格的再检验 5.考评方法的再检验 绩效考核不应该是 ... （四）总结阶段 1.对企业绩效管理系统的全面诊断 2.各个单位主管应承担的责任 3.各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧 绩效考核结果衡量准则 1、效度： 评价测量的准确程度。 2、信度：评价结果的稳定性