天兆基于战略目标的管理体系.pptVIP

医学资料 说完数据体系，我们再来看绩效管理体系，这是天兆管理体系的核心。也是从 这4个方面来分享的。 绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划。 绩效是企业管理的风向标，是行为导向的重要因素。公司需要什么结果就考核什么，员工是你考核什么就给公司什么样的结果。所以我们的绩效考核体系均是结果导向，包括对行为和潜能的考核。 整个天兆的绩效考核体系也包括了三方面的考核维度： ①绩效=行为——引导员工正确做事的方式、方法，也是我们天兆一直以来希望打造的员工行为规范化、职业化的过程。 ②绩效=结果——绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。通过结果导向来控制过程管理。 ③绩效=潜能——绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来。关键是寻找产生高绩效的人才。 1、管理就是对绩效的管理，员工一切行为都是围绕绩效进行，一切绩效也是通过员工实施来体现并反馈管理。 2、管理者与员工绩效合作伙伴关系，并非对立面，是利益共同体。员工绩效也是管理者的重要职责。 3、员工是自己的绩效专家，那么如何对他们进行引导。 机制的建立是管理的生物安全防控体系 虽然您可能觉得我把薪酬体系放在绩效管理体系来说，感觉是以小包大的说法，但我想用绩效考核的概念来解释我们天兆的薪酬体系。或者说，在管理这些问题的时候，我们是怎么建立机制来改善管理或者推动管理。 绩效体系并不是一味的给员工高的待遇，就能够让员工自觉的为公司的目标而努力，就能让员工自愿留在猪场里接受封闭式管理，就能把优秀的人才留住并发展他的潜力。高待遇能解决一时的问题，但久而久之，高待遇又只是“大锅饭”而已，到最后又形成平均的激励，这样，待遇越来越高，却收效甚微，甚至是反效果，因为平均的激励等于没有激励，这伤害的是优秀员工的积极性。那么最后的结果就是，待遇越提越高，优秀人才流失，留下的却是混日子的，而为了高的待遇，员工也会“冒险”违规，如以私利为出发点推诿责任、数据做假等。 天兆的绩效管理体系要解决的管理问题非常明确： （1）告知员工公司的战略发展目标和业务目标； （2）指明公司希望各岗位员工达到的目标； （3）定时的信息反馈以提高员工的工作效率； （4）激励、保留优秀员工； （5）为发展、奖酬提供评价基础。 五级到一级固定收入部分我们设计为1.8-2倍的差距。 固定收入对能力、任职资格的认可，根据能力高低拉开差距。绩效收入，统一的业绩评定标准，无级次。绩效考核分为2部分考核，其中管理绩效相对固定，我们实行倒扣制度，假设你是能完成好的，给予一定额度的奖励，按照规范进行考评，扣分，从高往低扣罚。 占比例分析 占这么大权重的绩效收入部分，我们来看我们天兆是如何做指标设计的。 * 天兆在整个绩效管理体系构建框架中，基于战略分解我们可以分为三个层次，首先是对区域公司的考核，即从整个天兆猪业的战略基础上确定公司绩效目标， 第二，将公司绩效目标分解到部门关键绩效指标，比如到各个猪场、公司各部门，第三讲部门关键绩效指标分解到岗位、流程，融入到员工个人绩效指标。例如对猪场我们考核出栏数，这个分解到车间和流程就是对各个关节环节具体指标的控制，配种数、分娩率、窝平产子数、保育死淘率等等，都是通过结果导向来对过程控制。也是对战略总体目标的更细的分解。 整个绩效管理体系是通过战略这个主线串联在一起，实施和分解是一个自上而下，同时又是自下而上的过程，从战略开始层层分解，将公司的整体绩效指标落实到每个流程与岗位，将每个流程的绩效指标连接起来能够帮助完整生产环节乃至整个公司达到预期目标。 我们说整个绩效系统就是战略转化为行动的过程。 对于分解后的战略目标就是我们要考核的绩效目标。 对应于绩效管理体系的框架，通过我们对管理的摸索，形成了天兆特色、简单高效的绩效指标体系，也是绩效管理的考核内容。简单来说，天兆绩效管理体系包括对业绩考核和能力态度的考核。 1、对于业绩指标体系，我们分为三大部分，①KPI指标，即关键业绩指标， 在公司总体发展战略的分解下，根据各流程动态工作任务要求，制定的可测量的最为简单明了的数值指标、项目指标。我们区域公司各部门的绩效考核，比如总经理的利润考核指标、销售部的销量考核指标，猪场各车间关键绩效考核指标，乃至中国区各职能部门的效率考核、效益考核指标等，都属于KPI关键业绩指标。 2、另外一块，是天兆在2013年绩效管理体系改进的部分，CPI，即基础管理指标。这是在2013年“提升年”对管理提升的重要具体措施之一，对于现场管理、细节管理的强化。这也是强化对公司各层次的履行手册及规范、职责的基础管理要求。CPI指标是KPI得以实现的保障，也是考核依据之一。 3