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* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * （三）矩阵结构 在U型结构基础上，结合横向的组织结构。 结构中的执行人员既受各职能部门领导，又受工作小组领导。 * 优点： 1、可以集中调动资源 2、可以加强职能部门的横向业务联系。 不足： 1、易产生临时观念。 2、易产生双重领导。 适用于新产品开发、大型工程项目等 * （四）虚拟组织 美国艾柯卡研究所提出，“21世纪企业战略”报告，构想了一种新型企业。以市场为导向的企业战略联盟。 虚拟企业，不具有企业的实体，但具有企业开发、生产、销售等功能。 实质：可以租借，何必拥有。 * 特点： 1、卓越性：成员均具有核心竞争力，每一项功能（流程）都是最优的。 2、机会性：成员关系是非制式的，是联盟、协议关系，是变动的。 3、高科技性：成员的结合、运作，高度依赖信息网络。 4、相互依赖性：成员以价值链整体利益为目标，互补不足。 5、无边界。很难定义企业的边界。 * 第四节 集权与分权 * 一、权力的性质 权力是一种影响力。 是管理者影响他人行为的能力。 * 1、制度权：是管理系统授予某职位的权力，实质是决策权。制度权只与职位有关。 2、个人影响权 因个人的品质、社会背景等而得到他人的尊重和服从。 3、专长权 由于具备某种专门知识、技能而产生的影响能力。 * 二、集权与分权的相对性 集权，是把决策权集中在组织的高层； 分权，是把决策权分散在组织的中、下层。 * 三、组织中的集权倾向 （一）产生的原因 1、历史原因 组织由小发展到大，领导人不变，集权成为习惯。 2、领导人的个性 个性和自信强的领导，集权倾向就大。 * 3、企业规模的变化 由兼并而形成的企业，分权要求就强烈企业领导必然要加速集权。 4、集权对组织有积极意义 ①可以保证政令统一。 ②可以保证决策执行的速率。 * （二）过分集权弊端 1、会降低决策质量 2、会挫伤下层人员工作积极性 3、会降低组织对环境的适应能力 * 四、分权及实现途径 1、分权途径 （1）制度分权：把权力分到某个职位 （2）领导授权：把权力授予某下属 * 2、制度分权与领导授权的区别 （1）分权是把权力分配给某职位； 授权是把权力委任给某下属。 （2）分权是相对稳定的、长期的； 授权可能是长期的，也可能是临时 的，也可重新收回。 （3）分权，权力下分，责任也下分； 授权，权力下授，责任不能下授。 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 　组织设计 目 录 第四节 集权与分权 第三节 组织结构的常见形式 第二节 组织设计的影响因素分析 第一节 管理幅度与管理层次 * 第一节 管理幅度与管理层次 * 一、组织与组织工作: 组织(Organization) ：正式的有意形成的职务结构或职位结构 组织工作(Organizing): 明确所需要的活动并加以分类; 对为实现目标必要的活动进行分组; 把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各个组(授权); 为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订有关协调的规定。 * 3. 组织工作的逻辑过程 1.企业目标 2.实现目标的政策和计划 3.明确所需要的活动并加以分门别类 4.根据资源和环境把活动分成组 5.授权 6.权力和信息关系的横向和纵向协调 * 组织工作前提因素 第一,企业结构必须反映目标和计划 第二,企业结构必须反映出企业管理可使用的权力。 第三,组织结构必须反映它的环境,能让集体中的成员作出贡献,并能帮助人们在变化的环境中有效地达到目标。 第四,以事和以人为前提的统一。 组织工作注意的错误思想 一是极端专业化。组织工作并不意味任何极端职业专门化。 二是组织僵化。 三是组织永恒化。不存在一种最好的组织结构。 * 二、管理幅度与管理层次 （一） 概念 管理幅度是上级可以直接而且有效指挥的下属的人数。 * （二）幅度与层次关系 一般来说，规模越大，层次越多； 在组织规模一定时，层次与幅度成反比。 * （三）两种基本结构形态 1、扁型结构 特点：幅度宽、层次少。 （1）优点：信息传递速度快、失真少，有利于发挥下属积极性。 （2）缺点：协调工作量大，不能对下属作详尽的指导。 * 2、锥型结构 特点：幅度窄、层次多。 （1）优点：可对下属作详尽指导。 （2）缺点：信息传递速度慢、失真也大，下属难以发挥积极性 * （四）影响管理幅度的因素 1、所处的管理层次，层次低，幅度可宽。 2、上级或下级的领导能力，能力强，幅度可宽。 3、工作条件，有助手，通讯条件好，可宽。 4、计划的明确程度， 明确，可宽。 5、工作环境，稳定，变化