X建设组织结构设计报告VIP

导读 结论 现状分析 中通建设目前处于关键的转型期 市场环境的变化对组织提出新的要求 主要业务流程分析 战略匹配 组织结构 组织结构设计的总体原则 组织结构和功能定位 各部门部门职能、岗位设置与考核 建 议 组织结构采取弱矩阵模式 本部应强化两大职能： 服务与监控职能（强化各分公司的协同和资源共享，监控和防范各业务单位的系统风险） 孵化未来支柱业务（担负中通建设未来产业升级的的孵化器的重任） 导读 结论 现状分析 中通建设目前处于关键的转型期 市场环境的变化对组织提出新的要求 主要业务流程分析 战略匹配 组织结构 组织结构设计的总体原则 组织结构和功能定位 各部门部门职能、岗位设置与考核 中通建设的组织形成有其特殊性：先有局、后有总公司，各局独立运作能力很强，而总公司相对较弱 各分公司业务构成基本相似 各分公司的组织结构基本雷同，市场也都是面向全国，营销机构重叠 分公司独立运作能力强，本部对分公司实行充分放权的管理模式 放权式管理造就了中通建设的辉煌成就，但随着市场的发展，资源分散和分公司间的不协调、甚至相互竞争等问题日显突出 优势 激发责任感 对市场的敏感和快速反应 各分公司的组织结构是按照职能和流程专业化设置，对项目管理型公司而言比较合理 小结：在获取改制潜在利益的同时，中通建设亟待解决在目前转型期间所面临的一些问题 导读 结论 现状分析 中通建设目前处于关键的转型期 市场环境的变化对组织提出新的要求 主要业务流程分析 战略匹配 组织结构 组织结构设计的总体原则 组织结构和功能定位 各部门部门职能、岗位设置与考核 中通建设目前仍以线路业务为主，业务单一 “十五”期间线路业务的干线工程量趋于饱和、市场向地方网转移 市场竞争难度加大，要求中通建设必须市场下移 市场下移带来组织层次的增加，但竞争日趋激烈要求组织必须提高市场敏感度和对市场快速反应 提高市场敏感度和快速反应能力要求中通建设对组织各个层次进行清晰的职能定位并将权力重心下移 导读 结论 现状分析 中通建设目前处于关键的转型期 市场环境的变化对组织提出新的要求 主要业务流程分析 战略匹配 组织结构 组织结构设计的总体原则 组织结构和功能定位 各部门部门职能、岗位设置与考核 业务成功三要素：拿项目、施工、回款 拿项目的关键：品牌和人员 市场部工作流程分析：市场部独立完成投标文件 主要业务流程分析：项目管理体系不完善 国际业务市场开发三大障碍：信息获取、投标经验、国际商务人才 收款流程分析：短路拨款不利于财务管理 收款流程改进建议：工程部作为收款主体，以制度的形式强化沟通，分单项和月度监控收款状况 常规拨款流程 直拨款流程 导读 结论 现状分析 中通建设目前处于关键的转型期 市场环境的变化对组织提出新的要求 主要业务流程分析 战略匹配 组织结构 组织结构设计的总体原则 组织结构和功能定位 各部门部门职能、岗位设置与考核 随着中通建设的业务升级，对资源与能力的要求范围更宽、程度更深 组织设计的重要目的之一是建立一个具有成功实施战略所需能力和资源的组织 线路业务的关键活动是项目施工管理 中通建设应加强项目施工管理的经验总结和交流 设备业务的关键能力是技能性活动和项目施工管理 为此，组织的重点是培训和激励关键人才 系统集成业务的关键是技术性活动和项目管理 系统集成对能力要求更高、更宽泛，更需要内部的协同和与外部的关系建立 导读 结论 现状分析 中通建设目前处于关键的转型期 市场环境的变化对组织提出新的要求 主要业务流程分析 战略匹配 组织结构 组织结构设计的总体原则 组织结构和功能定位 各部门部门职能、岗位设置与考核 组织设计需要系统地考虑影响竞争力的各项因素，最终目的是提高总体竞争能力 中通建设中高层也对组织设计提出了明确的要求 未来的组织结构要求是市场导向型的 同时，应该尊重历史采取逐步转型的策略，尽量避免调整的负面影响和引起大的震动 还应该适应与战略匹配的要求，培育能力 并有针对性地解决目前管理工作中存在的突出问题和薄弱环节 导读 结论 现状分析 中通建设目前处于关键的转型期 市场环境的变化对组织提出新的要求 主要业务流程分析 战略匹配 组织结构 组织结构设计的总体原则 组织结构和功能定位 各部门部门职能、岗位设置与考核 目前采取的组织机构模式——放权的地理组织结构 中通建设本部的管理定位 建议采取的组织机构模式——弱矩阵结构，逐步强化本部与基层运作单元的联系，孵化新能力，完成产业升级 中通建设应强化职能部门的能力，逐步加强对各个分公司的服务与调控能力，以获取中通建设的整体协同效应 中通建设应加强现有业务市场营销能力、孵化未来业务 设立移动事业部：开拓