TCL ERP项目ERP_Meeting_Minutes_PP_组织结构20040715.docVIP

主题: 生产相关的组织结构初稿确定 时间: 2004－07－15 周四 13：45－15：30 会议主持: 卢燕萍 会议记录: 梁振宏 与会者: 卢燕萍、陈强、顾国栋、王经艳、程伟涛、孙秀红、陈森明、郝军、彭军、范育东、侯道文、任凯、刑劲松、丁绥平、梁立冬、刘桂芳、叶建宁、谢斌、马晓博、刘永情、张其、刘兴会 会议内容： 1、计划角度的SAP工厂结构确定 原则：物流顺畅，核算清晰 内销：对于内销比较明确，就是每个法人下面挂一个工厂(无锡、内蒙等有两个法人的，只在跟惠州王牌有买卖关系的法人下面挂一个工厂，另外一个法人没有工厂)，如下图 描述：各工厂独立管理各自的物料和计划（人可以在惠州），各自运行MRP，在没有采购权的时候产生向惠州工厂的转储单，最后由惠州工厂再运行一次MRP统一向外采购。 优点：对于财务，核算清晰，惠州王牌和各外地厂之间的交易可实时产生机器凭证，不再手工做帐，不需复杂的处理就可以出清晰的法人报表。对于物流，这样设置可以考虑到各外地厂的提前期，有利于直送料的处理；如果以后各外地工厂象无锡、内蒙等某些物料可以有采购权的时候也比较容易处理。 缺点：工厂之间的物料不能自动共享，需要手工开调拨单。 外销：由于目前TV外销方面的组织结构的不确定性，讨论了三套方案： 方案一：按客户分开设置为不同工厂，每个工厂都拥有全套独立的BOM，各自管理各自 物料的库存和生产。 优点：结构清晰，可以明确各自的责任（特别是呆料），不同客户的成品编码可以相同。 缺点：物料主数据、BOM、工艺路线数据量非常大，各个工厂之间的仓库分开管理，增加了管理成本，库存不共享，不同客户之间的材料调拨要做工厂间的转储 方案二：也按客户分开设置为不同工厂，但是各个工厂都只是拥有只包含长周期关键部品的BOM，各自管理各自关键部品（使用Forecast进行补充）；增加一个通用工厂，拥有包含全部部品的BOM，所有的订单（ODF）均下在通用工厂完成生产，通用工厂管理通用部品和一些短期的批次专用料（通过批次可确定客户），生产所需的长周期关键部品需从各客户工厂调拨。 优点：因为物料主数据、BOM、工艺路线等数据量主要集中在通用工厂，其他工厂的数据量将大大减少。可以考核到客户的关键部品和专用部品，可以在各客户之间共享通用物料，不必做工厂间的调拨，将大大减少仓库管理成本。 缺点：当客户BOM的关键部品更新时，无法做到通用工厂BOM也实时更新。关键部品还是要做工厂间的调拨。 方案三：不同客户不分开工厂，采用MRP区域，共用一套物料主数据、BOM和工艺路线，但是要划分不同客户的库存地，所有的需求和供给都要分开库存地，如ODF上要注明哪个库存地等。发货库存地缺省在BOM中维护。 优点：共用一套主数据，在同一个工厂下面，不同客户之间的材料调拨操作简单。 缺点：物料主数据、BOM中需要维护MRP区域，所有的需求（ODF）和供给都要指定库存地，相同成品销售到不同客户编码要求不同（这也导致每一层半成品都要不同编码，从而数据维护量跟维护几套BOM其实也相差无几）。 外销方案：以上三套外销方案，无论哪一套，都要在海外电子法人下面建一样的工厂结构，以备未来外销业务往海外电子转移的时候把相关业务从惠州王牌搬到海外电子。以上三套方案中无锡、内蒙等的外销业务都当作惠州外销工厂的外协处理，如果以后无锡也可以单独进行外销业务的话，那要在无锡、内蒙等法人下建一套跟惠州外销工厂一样的工厂结构。 2、工作中心确定 原则：生产过程的控制简单处理。 按照目前我司情况，建议设置5个工作中心（SMT、AIS、SUB、SKD、CTV）。 分开工作中心后，BOM中的物料将可以按照工艺路线分到不同的工序（对应某一个工作中心），对于各个工序的物料的提前期比较清晰，每个工序都要做生产汇报，财务可以核算到半成品，而且可以实现各个车间的生产计划。 彩电厂建议为了物流顺畅，不增加额外的工作量，工厂部分就不要分那么细，考虑一下合并某些工序，最好只设置一个工作中心CTV，彩电厂内部的生产控制由人工来处理即可（效率更高），各个车间的物料的提前期可按照经验设置成静态值。或者也可以设置成5个工作中心，但是看看各个工作中心的生产汇报能否做到简便，最好只做CTV的汇报其他的自动完成，系统能否做到代替目前的PTM系统中的生产日报（注：目前AIS车间还没法出生产日报）。 3、MRP计划员确认 建议按照目前的物料大类每一类物料设置一个MRP计划员，这样可以灵活关联各个物料计划员的权限。 会议结论： 1、按照目前的物料大类设置MRP计划员。 遗留问题： 1、工厂架构方案没有定论，详情还要看以后的方案。 （注：以上几套方案只是本次会议讨论内容，最新方案可能有变化） 2、工作中心没有定论。