【绩效管理】某食品公司绩效管理体系搭建项目纪实.pdfVIP

第1 页 某食品公司绩效管理体系搭建项目纪实 【客户行业】食品行业 【问题类型】绩效管理体系 【客户背景】 该食品公司成立于1997 年，位于福建省泉州市。自成立以来，公司一直稳步发展，2001 年被评为省级优秀企业。公司拥有现代化的科学研究实验室及标准生产基地，拥有工程师、 高级工程师等高级职称的技术人才，以及一支优秀的营销团队，是集研发、生产、销售为一 体的大型现代化食品企业，特别是在水果加工方面，其开发的不用种类的产品深获用户喜爱。 到目前为止，该公司员工近千人。 成立之处，公司领导就对企业管理投入了大量的精力，建立了相对较为完善的规章制度。 随着企业的不断发展，在公司领导的大力支持下，该食品公司引入了绩效考核，并取得了一 定的成效，员工的积极性获得了较大的提升，但是，随着时间的推移，绩效考核制度的漏洞 逐渐显露出来，员工对绩效考核牢骚满腹，管理者在实施考核的过程中也无所适从，久而久 之，绩效考核成了“走形式”。在这样的背景下，基于上一期的顺利合作，该食品公司再次 邀请华恒智信进驻企业，希望华恒智信能够帮助企业搭建一套科学的绩效考核体系，实现奖 惩罚赖，并在这个过程中，不断筛选优秀人才，进而为企业搭建一支优秀的人力资源队伍。 【现状问题及分析】 目前，该食品公司的绩效考核分为月度考核和年度考核两部分，主要以直属领导打分为主， 其中，考核内容主要包括：员工工作任务量、工作效率、工作成效、同事认可、管理者的评 价等。考核实施过程中，主要以员工的日常工作表现和记录文件为依据，由直属领导对下属 的各个考核项目进行打分。公司领导认为，由上级给下级打分的方式比较合理，因为只有直 接管理者最了解员工的日常工作表现，这种方式可尽量避免信息失真。考核制度规定，员工 的考核结果分为优秀、良好、合格、不合格四个等级，其中，各等级的人数按照公司总人数 的比例而定。考核结果作为员工晋升、辞退、培训、发放奖励的依据，此外，为了不断提升 人力资源队伍的质量，在该公司领导的大力支持下，引入了末位淘汰制，对年度考核结果为 不合格的人员予以淘汰。在该绩效考核体系运行的初期，员工工作积极性得到较好的提升， 但是，随着时间的推移，每年的绩效考核结束后，并没有人被辞退，员工的工作状态也逐渐 恢复到实施绩效考核之前的状态。这样的绩效考核到底是哪里出了问题呢？ 在对该公司管理现状的深入了解的基础上，华恒智信的顾问专家指出，该食品公司的绩效考 北京华恒智信人力资源顾问有限公司 第2 页 核看似非常完善合理，不但实行月度考核、年度考核的滚动考核，而且由直属领导直接打分， 考核结果也得到有效的应用。但是，其绩效考核制度中仍存在一些漏洞，其中，主要包括以 下几个方面： 1、绩效考核指标设定不合理，部分考核指标无法有效体现对核心工作职责的考核。 目前，该食品公司各部门员工的绩效考核指标相差无几，主要以员工工作任务量、工作效率、 工作成效、同事认可、领导评价等内容为主。但是，由于不同岗位之间的工作职责有所差异， 其绩效考核指标应体现各岗位的核心工作职责，这种“统一”的绩效考核指标看似全面，但 偏离了岗位的核心工作职责，无法通过考核促进职责的履行。 2、考核指标难以量化，考核标准模糊，无法给绩效考核提供依据，人为因素影响较大。 目前，该食品公司的考核指标大多为软性指标，且考核标准模糊，比如“一定量”、“及时” 等定性描述语言，考核人员在实施过程中缺乏有力的依据，再加上人情因素等的影响，考核 中推诿扯皮的现象也较为严重，甚至几个部分的领导为了“不得罪人”，对下属的打分几乎 没有任何差异，绩效考核的公平、公证也难以得到保障。有能力、认真工作的人员，往往由 于“不会表现”而得分较低，久而久之，大多员工把精力投入到“讨领导欢心”上面。 3、部门之间不均衡性严重。目前，该食品公司按照公司总人数的比例评定上述四个等 级的员工人数，在一定程度上导致部门之间的不均衡性，举例来说，A 部门的员工普遍较为 优秀，而B 部门的员工工作表现较为一般，而按照公司总人数的比例选取四个等级的员工人 数，等于将A 部门的优秀员工名额通过平均主义的方式被 B 部门占有，自然导致部门之间 的不均衡性。 【华恒智信解决方案】 针对该食品公司管理现状及绩效管理过程中的问题，华恒智信顾问专家团队提出以下 解决方案： 1、构建分层分类的考核模式 针对不同岗位的不同工作特征，将该公司岗位分为管理、技术、操作、职能等几大类 别，并基于不同岗位的核心工作职责分别设置绩效考核指标，进而进行考核，构建