实现建设银行业务发展方式转变的几点思考.pdfVIP

银行在线 BANKONLINE》 通过把握建行基层行经济增长方式转变的现状和问题 ，借鉴国 外先进银行增长方式经验 ，建设银行当前应当走实行平衡式增 长之路，实施以多元业务 “一体化”发展为支撑的客户战略 ■王悦 (执笔 )王玉明 ／文 了客户经理一体化的集约营销 。从 目 的利用系统获耿客户信息 ，指导客户 业盏誊耄 蒌 前内部机构设置和职能划分看 ，大多 挖掘 。 的方式 ，其实质是依赖什么要素 ，借 以业务种类为标准 ，多个业务部 门参 (五 )绩效考核砰价机 制还需进 助什么手段 ，通过什么途径 ，如何实 与经营 ，多头对外 ，多头管理，客户的 一 步完善 。近两年 的考核大都是侧重 现业务发展。通过把握建行基层行经 综合化一体性需求被分割。 客户数量的考核 ，对客户质量的考核 济增长方式转变 的现状和问题 ，借鉴 (三 )后 台支持前台的流程没有 也只是停留在对规模 以上客户数量的 围外先进银行 增长方式经验 ，建设银 形成 ，分析市场 、研 究客户的信息工 提升上 ，没有对客户维护 、客户管理 行 当前应 当走实行平衡式增长之路 ， 具不够实用和系统。 目前 ，业务流程 提 出桕应 的规范进行相应 的量化考 具体做法是实施 以多元业务 “一体 没有把对 同一客户的调查 、评估 、信 核。总行在个人条线二代转型 中加入 化”发展为支撑的客户战略。 用评定 、贷后检查 、台账管理及综合 了客户管理的考核内容 ，采 客户分 授信等职能合并 ，还存在多头管理 ， 层管理 、差别服务的方式就客户维护 当前建行基层行实现经济增长方 信息资源的利用效率和工作效率比较 提出了量化考核 ，但落实的不。 式转变的难点与不足 低 。尚未建立与客户经理制相对应的 (一 )经营理念 的转 变 不够 及 产 品经理制 ，为客户经理搭建工作平 国外先进银行增长方式经验借鉴 时 。在建行的 ·些基层行 ， 卜下‘都在 (一 )外延 增长 为主导 的花旗银 台。后 台部门操作程序繁杂 、审批效 谈转变业务发展方式和客户的重要 ， 行。花旗银行采取以推进大型并购和全 率不高没有形成对客户经理 的高效业 但没有在 思想上真正将转变业务发展 务支持。 目前全行整体营销意识和联 能化金融服务为主要手段 的 “急剧增 方式和客户放在重要位置加以重视 ， 动机制还没有完全形成。 长”战略，是外延式增长的典型代表 ， 总是以产品为中心进行客户发展 ，只 (四 )客户关系管理薄弱 。在信 具有并购规模大 、并购范罔广 、频率 考虑存款增 长，没有真正认识到客户 息的收集上 ，由于客户管理 以前没有 高、并购对象多为综合性、多元业务结 才是存款增长的基础 ；只顾抓项 目投 一 个系统的管理部 ，基础资料数 出多 构的金融机构等特点。全面扩张期问， 放 ，忘记了项 目的投放需要客户作为 门，统计 口径各不相 同，获取 的数据 花旗银行面面俱到的业务结构 、急剧扩 支撑。 大的管理半径和整合困难的企业文化也 存在差距 。在系统的使用上 ，总省行 (二 )组织管理体系落后 ，限制 使其频频出现违规丑闻。