企业如何制定经营计划.docVIP

?? 通过研讨会的方式，我给再起飞公司的所有中高层进行了经营计划制订方法及工具的培训，但在执行的过程中，并非一帆风顺，而且遇到的问题有些出乎意料。　　11月5日，年度经营计划制订委员会根据战略务虚会的结果把公司总经理OGSM下发给各部门分解，同时要求各部门上报本部门开展经营计划制订的时间，以便咨询公司参与并提供指导。　　截止11月10日，除了少数几个部门回复外，其他部门迟迟未见答复，包括经营计划的龙头牵引部门营销中心。所以，战略发展部的李总监与我马上找到营销中心总监韦总询问工作进展情况。　　韦总的回答多少让我有点意外：“我收到通知了，但年底有很多事情要处理，还没顾得上。”　　李总回应：“那这个工作也很重要，时间还是比较紧的，而且其他部门也需要承接我们的计划。”　　韦总说：“我已经吩咐我的助理先按照表格做了，完成初稿，我们部门内部再讨论。”　　……　　后来我发现，很多企业在导入经营计划方法时，都会存在类似现象。　　错误做法：没时间做　　虽然这个理由有点无厘头，但这的确是很多企业成功导入经营计划方法时最大的障碍之一。在讲经营计划方法时，公司所有的中高层都听得津津有味。但一旦需要大家开始行动，就会出现这种情况。分析下来，有几个原因：1. 公司没有评估一个新方法导入所需要的时间和精力，所以在公司内部工作安排方面并没有做出特别的“承诺”和“强要求”；2. 没有意识到新工具的导入对公司大范围内工作方式改变带来的阻力。　　这让我想到深圳有一家化妆品公司，这家公司的老板非常有魄力，是我见过为数不多的真正把变革当成一回事的企业家。为了导入流程管理方法，他提前一个月策划，让各部门把工作提前做好安排，然后把所有中高层拉倒一个相对偏远的五星级酒店封闭8天，逐个章节地学习和讨论流程管理方法。我有幸以流程管理专家的身份受邀参与其中，负责对各组的理解和分享进行点评。这是迄今为止，我见过最成功的新管理方法导入案例。这位老板曾经给我说过一句很朴实的话，让我记忆犹新：“很多企业让中高层阅读一些新管理方法书籍，这基本无效。首先如果是自己买，最后没几个人会买，即使公司统一购买下发，但因为工作忙等原因，能看完的估计不会超过20%，能深入理解并能结合实际工作有些创新的，估计不超过5%。如果一个新管理方法，不能在中高层层面上达成共识，它就很难发挥真正的作用，包括我对这个新方法的理解。”　　错误做法：我安排人直接搞定　　对于年度经营计划制订工作，很多公司中层管理者都习惯直接写一个工作计划然后派任务给下属执行，或者像再起飞公司让助理起草，这是非常错误的。　　年度经营计划制订的重要产出绝对不仅仅是最终完成新表格的填写，更不可抱着交差的心态做这项工作，最重要的是制订的过程。否则，因为缺乏上下充分的沟通共识，经营计划根本无法起到牵引作用，见图1。　　图1　年度经营计划制订过程　　实际上，经营计划制订过程一般至少都是“两下两上”的过程（如图1所示），对于第一次导入此工具的企业甚至还不止两次。首先公司提出总体目标和要求，然后各中心在此基础上分解和补充提出本部门的目标和要求，然后交由各基层部门完成具体经营计划的制订，部门完成经营计划后，中心内部召开经营计划研讨会，最终形成本中心经营计划，然后公司层面召开经营计划质询会并提出修改建议，最后各中心部门再重复按照上面的步骤进行第二次编制。　　制订经营计划的过程中，上级部门应先只提出简单的要求和方向，而不应直接告诉下级部门如何做，而且一般先由下级部门根据自己对上级部门要求的理解，完成本部门经营计划的制订，然后上下级部门召开研讨会。　　研讨过程应该是这样的，首先下级部门充分说明自己对上级部门要求本身的理解，这样有利于上级部门明白下级部门是如何理解和思考自己要求的，是否会存在理解偏差或者说自己的要求不够具体。然后下级部门解释自己的经营计划是如何完成的这些目标的，过程中，上级部门尽量多一些质询少直接给出答案，比如多问几个为什么：“为什么你这个策略可以完成那个目标？策略可实现吗？有量化数字支持吗？有什么制约条件？和研发部门达成一致了吗？”这样多次的一来一回，上下部门会对公司目标达成多维度、多层面的充分共识， 并就达成的策略、实施路径、关键控制点、风险及控制等达成充分共识。　　自下而上完成经营计划的重要性，有利于激发下属的主观能动性，而且不惟命是从。另外，只有自己制定并理解的计划，才能保证执行力。　　新管理方法的导入，难的不是方法本身，难的是形成新工作模式的过程，这是对原有工作习惯的破坏，所以在导入的整个过程中会面临诸多障碍，企业最重要的是能否提前认识到这些问题，并能直面问题并坚持持续解决出现的大大小小的问题。　　所以，当发现苗头不对，经营计划委员会李总和我向董事长说明了目