知名企业激励员工的实践.docVIP

知名企业激励员工的实践 [摘 要]调动企业内部员工的积极性,是增强企业活力和竞争力的核心。只有把企业中员工的积极性调动起来,企业的竞争与发展才会有原动力。调动员工的积极性最重要的是在企业内部建立合理的激励制度。本文介绍了一些知名企业激励员工的实践,本文的研究为激励员工的企业实践及理论研究提供参考。 [关键词] 激励 案例 薪酬 股权激励 激励制度 一、海尔:“源头论” 海尔有一个理论“源头论”:如果把企业比做一条大河,每个员工是这条大河的源头,小河是市场、用户。源头喷涌,大河就有水,员工对企业就有了忠诚度,企业就有了活力,与别的企业比就有竞争力。员工有了活力,必然会生产出高质量的产品,提供优质的服务,用户必然愿意买企业的产品,涓涓小河必然汇入大河,这条河才能保证永不枯竭、永不干涸。 要使源头的水通过自身的活力排出,靠的就是激励机制。海尔激励员工的主要方式是即时激励。这既可采用物质形式,如在质量管理上利用质量责任价值券,对生产过程中出现的问题,随时撕票予以奖罚。也可采用精神激励形式,如以员工名字命名的小发明、搞招标攻关、设立荣誉奖(为管理干部设立海尔金、银、铜奖;为工人设置海尔希望奖、合理化建议奖)等。以物质形式提高现场作业人员的工作责任感。而精神形式则能激发员工的创造力,增强员工的自信心,激励员工不断进取,还能赢得员工对企业的忠诚。由于海尔营造出尊重人才的整体氛围,员工的个人价值在此能够得到实现,广大员工找到了自己的精神家园,故能赢得员工的忠诚。 二、比亚迪:福利与激励 在比亚迪的深圳总部,工人宿舍、职工公寓、足球场、幼儿园、超市、中学无所不有。上层管理人员工作满一定的年限后,公司都会有房子送。公司还建有自己的学校,员工子女读书都不用愁。 比亚迪实行等级制度,级别从A到H,升级就可以涨工资,每年升级率约为15%。其中每个级别又分为三个等级、刚毕业的本科生为F1,硕士生为E1。比亚迪为人才提供了一个稳步晋升的环境,公司很少开除人。 当初跟随王传福创业的几个人,如今已分别处于比亚迪的高位,个个独挡一面。有卓越才能的高层管理人员,被王传福委以重任;而拥有大量股份却不懂电池、汽车的股东,则不参与管理。对管理层的另一个重要激励是股权。2002年7月,比亚迪股份有限公司以H股形式在香港主板成功上市,王传福的持股比例为22.8%,是单一最大股东,其他34位高级管理人员也获得了高达22%的股份。上市让比亚迪成功制造了几十个百万富翁、千万富翁,这也是王传福让比亚迪上市的原因之一即实现对管理层的股权激励。 三、阿里巴巴:宽松的办公环境 马云认为,如果一家公司能够让员工快乐的工作,那么它就是一家优秀的企业。马云说,要想留住人才,营造宽松的办公环境正是其中一种做法。 在阿里巴巴,马云尽量给员工创造一个轻松的工作环境。阿里巴巴每年至少要把五分之一的精力和财力用于改善员工办公环境和员工培养。为了建立一个活跃的工作气氛,马云让阿里巴巴的决策透明化,每一个决策从法律和道德上是安全的,可以跨区域、跨部门流动。阿里巴巴的员工可以穿着旱冰鞋上班,也可以随时地进入马云的办公室。马云也有各方面的压力,但马云非常注意控制压力的范围,他决不会把压力情绪传染给员工。这使阿里巴巴的3000名员工都成为“快乐青年”。 在马云这种人性化的管理之下,连续数年以来,阿里巴巴的跳槽率是3.3%,而一般企业人才流动率正常范围是10%~15%。 四、万向:分配体现差异 万象集团内部所采用的分配体现了差异性。20世纪70年代,鲁冠球率先在万向中引入了“奖金”的制度。当这一制度被引入的时候,大大地激发了工人的工作积极性。每个人都为能够得到奖金而努力工作,于是当年在万向中出现了年收入过万元的工人。因为当时企业发展还处于初级阶段,生产产品最多的一线操作工就得到了最高的奖金。随着企业的不断发展,盲目地生产是不合理的,要根据市场的需要来确定产量。所以鲁冠球又实行了“联利计酬”的激励制度,这个时候收入最高的是市场开发人员。现在的万向实行的是多层次的激励制度,根据不同的岗位制定不同的薪酬分配制度。例如,高级经理属于集团的高层管理人员,实行年薪制;注重技术研发的科技人员实行项目工资制;负责市场开发的销售人员实行销售提成制;负责行政人事管理的人员实行级分制;负责实际操作的一线工人实行计件制等等。如此细致合理的激励制度,在万向内部形成了积极进取的工作热情,推进了集团的发展速度。 五、华为:报酬与待遇向优秀员工倾斜 华为执行的是一种高薪主义,华为的整体薪酬一直高于行业平均水平。 华为工资分配实行基于能力的职能工资制;奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩;安全退休金等福利的分配,依据工作态度的考评结果;医疗