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知识经济下国有企业人事培训制度改善分析——以某煤矿为例 　　【摘 要】市场 经济 的竞争，归根到底是人才的竞争，谁拥有高素质的人才，谁就拥有竞争优势。因此，如何培养高级管理人才和高技能人才，如何在 企业 裁员时使留下的员工能补充离职员工所掌握的技能，以及如何留住人才、减少人力资源培训成本等，已成为我国国企改革与 发展 的一个现实课题。笔者结合A煤矿的培训现状探讨了国有企业培训机制的构建策略， 　　【关键词】国企 培训 改善 煤矿 　　 　　一、A煤矿人力资源培训存在的问题 　　 　　1.企业人力资源培训投入严重不足 　　A煤矿人力资源的培训无论是在规模上、规格上、质量上都不能很好地适应生产经营发的需要，重生产轻培训的现象比较普遍，培训投入严重不足。在西方发达国家，企业要将总收入的1.5%~3.0%用于员工的培训，而A煤矿则是企业职工工资总额的1.5%。这1.5%远不能满足培训的需要。 　　2.人力资源培训的体系尚未建立 　　A煤矿的人力资源培训都存在一定的盲目性，培训内容停留在简单的基本技能的培训上，以“应急式”的业务培训为主，很少做到全面、准确地从素质要求、知识结构、能力出发来分析培训需求，制定培训的中长远规划和分阶段计划，对培训效果缺乏有效的分析、评价和反馈，缺乏一套完善的行之有效的培训制度。 　　3.企业人力资源培训的计划未能很好地与员工本身的需求相结合 　　A煤矿培训计划没有考虑如何充分调动员工参加培训的积极性，没有考虑员工个人的发展因素、员工本人的意愿、员工个人的素质，“为培训而培训”。企业在落实培训计划中，有时为了凑人数把应该参加甲理论培训的人送去参加乙理论的培训，使培训的知识不能充分地运用到实际工作中去，造成培训资源的浪费。 　　4.缺乏有效的人力资源培训的激励制约机制 　　A煤矿人力资源培训工作薄弱，除了投入不够外，另一个重要原因是缺乏有效的培训激励制约机制，职工参加培训只是听任于行政命令，职工中特别是文化程度偏低、年龄偏大的职工不愿培训，躲避培训的现象严重。尽管有的培训计划安排得很详细，由于缺乏一套培训与岗位(工资)晋升、晋级相联系(不培训或不达到一定的培训效果不得上岗)的制度，并没有从根本上将职工培训的“要我学”变为“我要学”。 　　5.培训形式单一，师资队伍缺乏 　　A煤矿培训大多以理论教学、课堂教学为主，对职工的现场操作能力的培训力度不够，考核也不严。在人力资源培训的教师队伍建设上，缺乏深度和广度，大多数往往满足于从本企业的技术人员和技师中抽调任课，由于其自身工作任务重，授课往往缺乏系统性，“应付式”的教学比较普遍，很少有企业与大专院校和企业联系，聘请有经验的教师，以有针对性地解决员工和企业真正的培训需求。 　　二、A煤矿员工培训机制构建对策 　　 　　1.力资源培训的投入不仅仅是一个经费问题，还是 企业 发展 的战略问题。要认识到培训支出是很重要的投资，和其他投资一样是有回收的，而且回报更高、更为重要、更为长远和更有意义。增加培训投入不但能使人力资本增值，而且也成为企业吸引人才，保持员工队伍稳定的重要因素。 　　2.建立完善的人力资源培训体系 　　（1）建立完善的培训制度 　　培训制度是建立完善的人力资源培训体系的基础，它包括培训服务制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度等。培训制度需要企业根据国家的有关规定，结合煤矿生产、经营的实际，参照国内先进煤矿或国外一些成功煤矿的经验认真制定。 　　（2）制订培训计划 　　制订完善的培训计划是完成培训目标、实现培训预期效果的关键。因此，在制订培训计划时应注意以下几方面的问题：一是培训计划要服从于企业的生产、经营和发展的战略需要；二是培训计划要能协调企业组织目标和员工个人目标，兼顾企业集体利益和员工个人利益；三是要注重短期培训、中期培训和长期培训之间应形成互补，岗前培训、在岗培训和脱产培训之间要相互协调；四是企业培训计划应兼顾员工个人职业生涯的发展，让培训计划同时成为可提升员工的发展计划；五是培训计划必须建立在企业对人力资源现状统计分析和需求预测的基础上，防止盲目性。 　　（3）实施培训计划 　　实施培训计划是人力资源培训体系中的关键。培训计划的实施应注意以下几点：一是确定培训机构——企业内部培训还是组织外出培训；二是确定培训内容——要保证其适应性、时效性和针对性；三是培训的 考试 考核；四是学员的管理等。 　　（4）评估培训效果 　　一是从企业角度去评估。看企业花这么多钱和时间是否合适；看是否改变了受训者的工作行为，看是否有助于提高企业的经营业绩。 　　二是从受训者的角度评估。看受训者究竟学习或掌握了哪些东西，这可以以考卷形式或实地操作来测试；看受训者是否把培