河北大学后勤社会化改革汇报交流材料.DOCVIP

适时启动第三轮后勤社会化改革 加快新型高校后勤保障体系建设 ——河北大学后勤社会化改革汇报交流材料 河北大学第三轮后勤社会化改革，以专业化和标准化为核心内容的专职服务体系建设，促使后勤人以“专业精神”打造职业后勤；以充满人文关怀的和谐理念，促使后勤人以大公无私的“奉献精神”打造和谐后勤。 每经过一轮改革，集团的发展就会有一个大的飞跃！河北大学后勤集团第三轮后勤社会化改革必将会成为集团发展历程上新的里程碑！ 以改革换空间，以改革求发展。这是河北大学在后勤社会化改革实践中应用的有效手段。在经历了2000年初以“规范剥离，成立后勤集团”为标志的第一轮后勤社会化改革和2002年12月份以“全面转制，注册成立赫达实业有限公司”为标志的第二轮后勤社会化改革后，河北大学后勤集团于2007年初完成了第三轮后勤社会化改革。 河北大学后勤集团第三轮后勤社会化改革以“分轨运行、多元发展”为标志，核心内容是“建立管家型的专职服务体系，市场型的经营管理机制”，目标是“全心回报学校，全面提高质量，全力推进发展，加快新型高校后勤保障体系建设”。 每经过一个轮次的改革，集团的发展就产生一次大的飞跃。河北大学第三轮后勤社会化改革有效地推动了我校的后勤事业向着更大规模、更高标准发展。 一、第三轮后勤社会化改革的背景：河北大学后勤集团第三轮改革的实施最重要的是因为有了前两轮改革所造就的三个坚实基础，以及解决新问题的理念和方法。 经过前两轮改革，河北大学后勤集团不断总结、开拓创新，学习先进的现代企业理念，吸纳和谐的人文精神，形成了独具高校特色的后勤文化，服务质量显著提高，经济效益稳步增长，为推进第三轮改革奠定了坚实的基础。 一是集团营业收入迅速攀升，校外市场份额不断扩大，为集团进行第三轮后勤改革奠定了经济基础。集团成立之初，营业收入不到三千万元，到2006年，集团营业收入已经突破2亿元。随着集团校外市场份额不断扩大，新增经营服务项目占集团营业收入比重越来越大，来自学校托管经费的收入占集团的总收入逐年下降，从2004年的1/6，到2005年的1/8，2006年已不足1/10。后勤工作永远是服务的重点，但不再是利润来源点。 二是市场空间的拓展和股本的增加，为集团进行第三轮改革奠定了发展基础。随着集团的发展，赫达实业公司原有的600万元注册资金相对于快速发展的产业规模已经过于薄弱，严重影响企业融资和资本运作的能力，限制了集团的投资方向。为此，集团用两年积累的发展基金将赫达公司的注册资金扩大到1200万元，突破了制约集团多元化发展的瓶颈，为集团的快速发展奠定了基础。三年来，集团固定投资达到5000多万，职工人数也由原来的几百人发展到了1700多人。集团通过资本联合，注册成立了赫达房地产开发公司，合理利用校外资源向房地产领域进军。2005年至2006年，集团又向文化产业进军，注册了科教图书公司和赫达传媒有限公司；集团还积极拓展商贸市场，目前易百商贸也成为了集团经济支柱之一。可以说集团已经具备了一个立足社会、并对学校后勤保障提供强大支撑的社会化产业集团的雏形。 三是新的企业管理理念和行之有效的管理经验，为集团奠定了管理基础。集团一直认为，市场是生存的基础，对市场的认识也分为了服务型、保障型、经营型。细分市场、确定不同的管理理念，是做好服务和对外发展的关键。在管理方面为了充分调动各单位拓展校外市场的积极性，集团实施了各项激励政策和鼓励措施，制定了《校外市场经营管理办法》，设立了创业基金，为企业的多元化发展提供了良好的制度基础和政策环境。 实践证明，是改革推动了河北大学后勤事业的快速发展。改革发展的成就为第三轮改革提供了坚实的基础。但同时，集团发展和社会的进步，使集团在新形势新环境下的矛盾和问题也暴露出来。 一方面，虽然集团服务涵盖的范围越来越宽，服务质量越来越好，但是学校对集团的工作要求也越来越高，广大师生对后勤服务的需求也在不断增长。顾客的期望就是集团改革和发展的动力，这就要求后勤集团必须认清形势，顺势而为，通过进一步深化改革，提供更优质、更全面的服务，满足师生的更多需求。 另一方面，随着集团的快速发展，原有的管理模式也暴露出了制约集团进一步的发展的弊端： 一是集团管理幅度过大，使管理的力度相对减弱； 二是集团各实体业务范围跨十几个行业，经营理念和管理模式难以区分，经营思想不明确； 三是部分实体还不是独立法人，治理结构还不完善； 四是集团利润点不明确。 推进第三轮后勤社会化改革就是要有针对性地解决上述矛盾和问题。用改革化解现实的矛盾、以改革换取发展的空间，是加快后勤社会化进程的有效手段。因此，第三轮后勤改革既是在集团前两轮改革发展基础上的提升，也是解决新形势新环境下新问题的有效途径。 二、第三轮后勤社会化改革的具体内容：后勤社会化改革的目标已经十分清晰，问题是我们如何探索有