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论多元化战略是馅饼　还是陷阱 　　[ 论文 关键词] 多元化 战略 海尔 非相关多元化 　　 　　[论文摘要] 本文以海尔的多元化经营战略为例，介绍了其多元化的进程，分析了其在非相关多元化过程中出现失误的原因，并且对海尔今后的多元化 发展 提出了若干建议。实施多元化战略必须要以 企业 自身的核心竞争力为基础，以增强核心竞争力为目的，适度的多元化才是主流。 　　多元化经营是企业在成长过程中的一种经营战略，是美国经营战略专家H. IgorAnsoff1957年在其所著《公司战略》一书中提出的四大基本经营战略之一。多元化经营战略能否增加企业绩效，是“馅饼”还是“陷阱”，学术界的争论一直没有停止过。 　　 　　一、国内外的研究现状 　　 　　Rumelt（1974）对多元化战略的研究具有深化意义，第一次将相关多元化与非相关多元化区分开来，得出的结论是相关型和主导型多元化企业 经济 绩效最好，而经济绩效最差的是非相关多元化及垂直结合型企业。Lang和Stulz(1994)分析了多元化对Tobin－Q值的影响，结果发现Q值与公司多元化之间呈负相关关系。Berger和Ofek(1995) 通过构造相对价值指标,研究发现多元化可以减少公司价值的13%～15%。Villalonga( 2004)发现Compustat 企业存在多元化折价，而BITS 企业则存在多元化溢价。我国学者刘力（1997）得出的结论是企业多元化经营程度与企业的经营效益和资产负债率之间基本上不存在相关关系。李敬（2002）对1997年 中国 105家上市公司进行了实证研究，发现从整体上看，我国企业的多元化经营水平与企业的绩效呈显著负相关关系。 　　 　　二、海尔集团的非相关多元化战略分析 　　 　　1.海尔的多元化之路 　　 海尔以生产电冰箱起家，从1992年起，海尔开始了相关多元化发展，首先进入电冰柜和空调行业，1995年进入洗衣机行业。冰箱、空调、冰柜和洗衣机成为拉动海尔快速发展的“四驾马车”。然而，当海尔1995年开始其非相关多元化道路后，它的发展开始受到人们的置疑，先是进入医药领域，随后又进入保健品、餐饮、电脑、手机、软件、物流、 金融 等十多个领域，跨度之大，涉及产业之多令人目不暇接。海尔在药业方面按照保健品的运作模式做OTC，违背了市场 规律 ；刚进入家居业的海尔设立了高利润目标，而忽视了脚踏实地去补好在家装设计和施工工艺上的功课；2001年以来，海尔在金融业大张旗鼓地扩张，而收获甚微；早在1998年，海尔就进军PC领域，至2001年，一直处于亏损状态，2006年，海尔又将重点放在了笔记本上，但笔记本市场的竞争已趋于白热化，还不能说这次战略调整使海尔电脑走出低谷；2005年海尔手机业务营业额上半年大幅下跌约51%，亏损6570万港元，导致海尔电器(1169.HK)营业额比去年同期减少23%，上半年亏损3.9亿港元。 　　 　　2.海尔非相关多元化战略失败的原因分析 　　笔者认为这首先是一个“时机”问题。按照多元化理论, 企业多元化首先是相关多元化, 只有在相关多元已经完全确立了企业不可动摇的市场地位以后, 才能进行非相关多元化。海尔在相关多元化道路上的使命还没完成，还没有形成稳固的市场信念，就急于走非相关多元化道路。 　　如果寻求其深层次原因，就是海尔的核心竞争力不足以支撑其进入的每一个行业。我们把海尔的核心竞争力 总结 为靠服务来支撑其品牌的那些经验、技能和知识的整合能力。海尔的问题就是将这个在家电业获得成功的核心竞争力延伸到了手机、金融、家居、药业等,品牌的延伸就像一根橡皮筋，拉得越长,它就变得越疲弱。海尔品牌在一个行业领先并不代表能在所有的行业都占据优势,因为每个行业都有其独特的消费需求和核心价值文化,而一个品牌的核心价值是有限的,并不能适应每个行业的消费需求。 　　 　　三、对海尔多元化战略的一些建议 　　 　　海尔作为 中国 第一家电 企业 ，在许多方面是成功的，值得国内其他企业学习，但在非相关的道路上也确实出现了一些失误。综上所述，笔者认为，首先是对于那些拖后腿的行业，海尔可以考虑找合作伙伴，通过对方的力量帮助其度过难关，或者可以考虑直接剥离一些产业，分化亏损资产；第二是要建立有效的决策支持系统，美国 经济 学家罗尔（Roll）提出的“自大假说”认为管理者由于雄心、自大或过于骄傲，在评估机会时容易犯过分乐观的错误。企业在制定重要战略规划时还是应该建立具有自己特色的、有效的决策支持系统，以免因个人决策失误导致整个企业战略的失误；第三，任何一个行业都有一个轮回周期，20世纪80年代或20世纪90年代投入使用的电冰箱、洗衣机、绝大多数到了报废期，海尔能否把握住这