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企业成功实施ＥＲＰ内部因素浅析 　　【摘 要】随着信息技术的 发展 和 企业 实务的深入,管理信息技术系统变得成熟起来。国内许多企业开始步入运用ERP软件来经营企业。然而目前我国ERP的发展处在发展阶段,ERP整体应用的效果并不理想,最大的问题是应用成功率低。本文将从资金、信息化基础、管理基础、人员及企业文化等内部环境的角度来探讨实施ERP所需要的内部要素。 　　【关键词】企业 实施ERP 内部因素 　　 　　随着信息技术的发展和企业实务的深入,管理信息技术系统变得成熟起来。自从1981年,沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进了第一套MRPⅡ软件开始,许许多多的国内企业开始步入运用ERP软件来经营企业的时代。然而目前我国ERP的发展处在发展阶段,ERP整体应用的效果并不理想,最大的问题是应用成功率低。 　　究其原因,主要是由国内目前投资ERP项目的盲目性造成,很多ERP项目就是所谓的“领导工程”、“面子工程”,而没有真正从企业内外部环境的实际来研究其可行性。本文将从资金、信息化基础、管理基础、人员及企业文化等内部环境的角度来探讨实施ERP所需要的内部要素。 　　 　　一、资金 　　 　　ERP项目投资是一项关乎企业长远利益的战略性投资,这决定了它的投入也必然是长期的投入。ERP项目并不只是一个软件,事实上软件购买费用只是该项目中比较少的一部分资金投入。后续的咨询服务费用,维护费用,升级费用,二次开发费用等等占据很大比重。从目前已经实施ERP公司所投入来看,一个完善的ERP系统可能需要过亿的资金。 　　根据CCW Research的调查,我国实施ERP失败的企业大多是中小企业。在我国,资金问题是中小企业面临的一个最难以解决的问题。但这不是说没有足够的规模的企业就不能进行ERP项目。如果一个企业具有较高的资金周转效率也可以弥补资金不足的问题。另一方面如果企业的融资能力够强,那么也可以通过借债来解决资金问题。但这样做可能带来较高的财务风险。这又使得中小企业面临无法确定成本和收益的困境,而可能出现盲目决策的情况。事实上由于ERP项目收益的滞后性,本来就对资金饥渴的中小企业并没有必要上马耗资立项。资金是ERP项目实施的必要前提,它要求企业必须具备较大的现金流量规模或者较高的资金周转效率。 　　 　　二、信息化基础 　　 　　业界流传这样的一句话:三分技术,七分管理,十二分数据。可见数据对于ERP的实施有多么的重要。ERP是一种依托信息技术的管理系统,它的运行强调了 计算 机技术的重要性。这包括企业内部计算机的普及如何;是否建立了以计算机和数据库为核心的管理信息系统;各种数据的处理和传递是否准确、及时;产品的编码是否合理;使用的信息化软件产品的类别和数量、系统集成化水平、信息化硬件建设的数量、投资量、年均运行维护费用等。这些是企业的信息化基础。但目前我国中小企业信息化的社会服务体系还不健全,覆盖面积小,内容不完善,除信息服务、技术支持外,还有很多领域没有形成服务 网络 。因此在选择ERP实施时要考虑企业信息化管理现状、业务特点、 历史 数据等方面的因素,切不可未准备好就仓促上线,否则算出来的数据是错误、无效的,会导致直接毁了ERP项目。 　　 　 　　三、管理基础 　　 　　ERP虽然是软件产品,但其本身代表的是先进的管理理念。企业的管理体制越合理,管理水平越高,实施ERP的阻力就越小。但 中国 企业普遍的管理基础还是和ERP的要求有一定的差距。下图从应用环境、功能实现、应用目的三个方面来说明这个差距。 　　国内企业的上述现状均与ERP系统实施的要求不符,限制了ERP发挥其本身的作用。投资掉进了“黑洞”,收不到成效。因此必须首先从管理上理顺企业的业务过程,实施ERP才能从技术上提高流程的效率。 　　四、人员 　　 　　人员因素是影响 企业 实施ERP的一个重要因素。ERP是长期的战略性的投资项目,这决定了其在实施过程中必须受到长期的关注,它需要一个管理团队经过缜密讨论得出共同结论,而不能仅靠“一把手”的重视。 　　从目前 中国 企业内的ERP推行情况上看,更多是依靠“一把手”。一个稳定的并且有决心的“一把手”能够很大程度保证ERP项目在实施过程中得到足够的财力、人力支持。但ERP项目的实施需要较长的时间,一旦企业负责人更换,那项目因为得不到重视而失败的可能性极大,这样会造成以往投资的浪费,如果算上因为上马ERP项目而放弃的其它项目所造成的机会成本,那么这个损失也许是惊人的。ERP成功实施需要一个有决心的“一把手”更需要一个好的管理层,一个好的管理团队能够充分协调各个部门之间发生的冲突,使得ERP项目的实施阻力变小,提高成功率。 　　 　　 　　五、企业文化基础