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企业实施绩效考核应注意的问题 　[摘要] 西方 企业 管理实践和 中国 企业管理 应用 的结果证明：绩效考核是一套有效的管理工具。企业在实施绩效考核过程中，要有明确的考核策略，重视指标制定、组织保障、考核结果应用、绩效沟通等关键因素。 　　[关键词] 企业管理 绩效考核 考核实施 绩效沟通 　　 　　随着全球 经济 一体化 时代 的到来，竞争的范围迅速扩大。人才的竞争也愈演愈烈，高素质的人才流动也越来越快。人力资源管理的重点绩效考核评价体系的建立显得越发重要。很多企业希望通过绩效考核提高企业经营绩效，然而大多企业在绩效考核实施过程中走了很多弯路，甚至中途流产。然而，无论从西方企业管理实践还是中国企业管理应用的结果证明：绩效考核仍然是一套有效的管理工具，对于提高经营绩效毋庸置疑。 　　一、绩效考核方案要与企业所属行业和 发展 阶段相匹配 　　绩效考核方案的设计一定要考虑企业所处行业特性、发展的阶段、管理的基础和管理团队职业化状况等因素，企业在不同的发展阶段和管理状况需要采取不同的考核策略。初创期的企业考核应以简单化、可量化为原则，方案设计简单易于操作，注重市场结果指标。发展期的企业考核应以发展目标为导向，方案设计紧扣企业发展目标，适当引入一些过程考核指标进行引导。成熟期的企业考核应以团队绩效提高为导向，方案设计追求系统和完善的同时，兼顾简单便于操作。 　　二、绩效考核组织保障 　　绩效考核的推行对于组织的震动与 影响 绝不亚于组织结构的调整，其实施难度和阻力是非常大的。为此，企业若想有效的实施绩效考核，组织保障是基础。首先，企业要将绩效考核纳入企业“一把手”工程，成立以高层班子为核心的绩效考核管理委员会，以人力资源部经理为主，相关职能部门负责人为辅，组成绩效考核实施委员会二级绩效考核组织，其中绩效考核管理委员会负责企业绩效考核方案的审定，绩效考核实施委员会负责企业绩效考核工作的具体实施和推进，二级组织将绩效考核工作纳入了企业中高层管理队伍的日常工作，使其制度化，日常化，确保绩效考核的有效实施。 　　三、绩效考核分步实施，逐步全面推开 　　绩效考核牵涉到组织成员的切身利益，实施过程中存在不可控因素，因此，应该系统设计方案，分步实施。对于初次实施绩效考核的企业尤为重要。方案设计完成，选取试点部门运行，在实施过程中发现 问题 及时修整方案，继而全面推开。 　　1.在实施前，对员工进行系统培训，使员工了解绩效考核。绩效管理的目的，是基于企业的发展战略，通过员工与主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，确定工作效果的考核办法，在绩效管理过程中影响员工的行为，从而实现企业发展的目标。绩效考核是通过考核发现员工工作的利与弊，提高职工的工作能力。尤其要提高考核者的 现代 管理意识和素质能力，发挥他们的牵引力。 　　2.做好职务 分析 ，编制岗位说明书，制定切实可行的考核标准。要制定一套 科学 有效的考核标准，必须进行有效的岗位分析，确认每个岗位的绩效考核指标。可以通过调查问卷、访谈等方式，加强主管和员工之间的沟通与理解；制定员工的岗位说明书，让员工明确认识自己的工作流程和职责。 　　四、考核指标要符合企业发展实际 　　在考核指标的设计上，西方绩效管理 理论 为我们提供了平衡记分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）等工具，但对中国众多在生死边缘徘徊的中小企业而言，基本没有系统完善的工作分析，更无暇顾及长远发展问题。因此我国企业不宜生搬硬套，选取部分适合自己的指标运行。随着企业发展， 参考 这些体系，逐步完善考核指标。 　　五、绩效考核结果合理 应用 　　绩效考核的目的之一就是通过考核进行合理公正的价值分配，考核的激励性就体现在考核结果的应用上。对于初次推行绩效考核的 企业 或中小规模的企业，考核结果的应用一定要直观、简单、易于操作，同时要尽量以正向激励为主、负向激励为辅。可以考虑与一定比例的工资(不同层级岗位可以比例不同)、职等职级(前提是职位体系相对完善)、奖金、福利等挂钩，形成多维的激励体系(当然可以根据不同企业情况设计股权、期权、期股等长期激励方案)。 　　六、重视绩效沟通 　　绩效考核主要是为了提高绩效，通过绩效考核提高组织整体经营业绩与效率。因此沟通就显得格外重要，只有沟通才能使管理者(考核者)与被管理者(被考核者)就绩效目标和绩效不足不断达成共识，从而有效改进和巩固绩效。持续的绩效沟通对于上司和下属都有着非常重要的意义。对于上级来说，通过沟通可以帮助下属提升能力；有助于考核者全面了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导、资源；使考核者能够掌握评价的依据，有助于上级客观公正地评价下属的工作绩效；有助于提高考核工作的有效性。对于下属来说，通过沟