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浅析中国电信战略转型中的风险管理 摘要: 中国 电信的战略转型是一个充满风险的方案,本文探讨了其转型过程中可能出现的风险,以及这些风险的管理策略。 关键词:中国电信;战略转型;风险管理 中国电信集团在2005年初明确提出实施 企业 战略转型,推动企业从传统基础 网络 运营商向 现代 综合信息服务提供商转变。 作为中国最大的固定电话运营商,中国电信的业务 发展 面临着严峻的挑战,主要表现在这么几个方面:一是语音移动化,移动通信对固定电话的替代效应越来越明显,固定电话用户流失严重;二是IP与网络技术的发展,VoIP、IM(即时通信)等业务对固网运营商的客户资源和语音业务提出了极大挑战;三是固定电话网、互联网、广电网三网融合的趋势;四是管制与市场竞争,政府电信管制政策还不明朗,外资、广电等潜在竞争对手都在等待合适机会进入中国电信市场。面对这些严峻挑战,在3G牌照发放前夕,中国电信提出的企业战略转型是非常必要和即时的。 但是,企业转型涉及面很广,存在一定风险。由于转型失败导致企业一蹶不振甚至倒闭的例子并不鲜见。因此,在转型过程中,进行有效的风险 研究 与管理,就显得尤其重要,它能帮助企业趋利避害,有效规避风险。 企业转型中的风险 从驱动因素来区分,转型大致上有这样几种类型:一是危机转型,即企业面临一系列的经营困境,为了摆脱困境,企业不得不采取变革措施,进行战略调整。二是重整转型,包括经营领域的拓展、经营方向的调整、对原有业务的放弃等。三是创新转型,如在企业中引进先进的生产技术、管理 方法 、打破原有的资源分配体系等等。四是前瞻转型,就是企业根据外部宏观环境、客户需求、技术业务的变化情况及发展趋势,为了谋求更加长远、持久的发展,主动摒弃传统的做法,推动企业的转型。中国电信这次转型属于前瞻转型,但无论是选择哪一种转型方式,都存在着风险。从企业的实战经历来看,由于转型不当而造成重大损失,甚至使企业陷入困境、导致破产的情况也为数不少。这样的案例电信业内有,其他行业也有。 在电信业内,最典型的转型失败案例是ATT。在2000年,ATT就提出了向“信息企业”转型的目标。然而,企业片面追求大而全,摊子铺得过大,商业模式不到位,而且由于技术发展未获得突破,核心业务迅速衰退,加之企业内部迟迟未能实现有效整合,导致企业经营陷入困境。到2005年,企业就被SBC以160亿美元低价收购,曾经叱咤风云的电信百年老店黯然落幕。 导致企业转型失败的原因很多,可能在于企业对市场发展趋势的把握不准确;可能在于企业对于内部优劣势的 分析 不准确,配套的措施跟不上;也可能在于对战略执行得不坚决,具体方案制定错误等等。 转型并不等于一定成功。不管是宏观上的判断失误,还是具体执行过程中出现偏差,其后果往往都是致命的。因此企业在转型的过程中进行有效的风险管理就显得尤其重要。 中国 电信战略转型中的风险管理 风险是可以系统管理的,首先 企业 要建立风险意识。 转型项目大多是探索项目,从传统基础 网络 运营商向 现代 综合信息服务提供商的转型,意味着中国电信要进入很多本身并不熟悉的领域,因此中国电信必须提高对风险的主动意识。如果对转型风险没有充分的认识,一旦一个项目操作有误,或项目出效益时间长,或客观条件不成熟等,企业上下就大惊小怪,那么谁还敢再去创新?企业转型也就无望了。 企业可以从三个方面入手建立风险意识,一是 研究 本公司或行业内其他公司的转型失败案例,研究其失败的缘由,二是 分析 来自实际经验、 科学 研究等方面的信息,如专家建议等,三是在企业各个层面宣传忧患意识与风险意识。 从中国电信实施转型战略的具体情况来看,风险可能来自以下五个方面。 一是观念转变风险。如果没有与行动相匹配的理念,再科学的 发展 战略也没有意义。中国电信要实现向综合信息服务提供商的转型,必须首先进行观念的转型,包括积极树立竞合观念、诚信观念、共赢合作、创新观念等,坚决摒弃因循守旧、按部就班的传统思想,不断开阔思路,大胆吸纳一切有利于发展的先进理念、机制与经验。如果员工在理念上不能适应转型的要求,那么转型的实践不可避免地会受到一定 影响 。 二是企业文化调整风险。中国电信,作为中国电信行业内的“老大哥”,从传统基础网络运营商转型到现代综合信息服务提供商,其企业文化必然要随之有一定的调整,要建立起一套符合现代综合信息服务提供商的企业文化。这种文化应该是一种客户至上的企业文化,激烈员工深入挖掘客户需求,持续提供优质服务;这种文化应该是一种鼓励创新的企业文化,鼓励员工不断的在业务、服务、管理流程等企业各个层次开展创新活动。 三是环境不确定性风险。对中国电信来说,未来的三至五年将是充满变数的关键时期。未来传统业务的衰退的速度仍然无法准确评估;政府管制的重大决策,如3G