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浅议对企业全面预算管理的几点认识 　　【摘 要】2008年 金融 风暴袭扰至今,国内 企业 广受影响。如何建立健全 现代 化企业管理制度,增强企业抗风暴能力,是目前国内企业共同关注的问题。健全企业全面预算管理制度已经成为现代企业管理不可或缺的手段,对于在公司的经营管理中起着目标激励、过程控制及有效奖惩重要作用的预算管理制,不得不令我们注目。 　　【关键词】预算管理 认识 　　 　　一、当前预算管理存在的薄弱环节 　　 　　1.缺少协作意识 　　由于全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和 发展 ,在企业中多被认为是财务部门负责预算的制定和控制,甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。但全面预算涵盖业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系,预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。 　　2.对预算的期望值过高 　　(1)管理层,往往要求预计值与实际执行结果尽可能接近或形成年度执行标准。而基层在申报预算时为了能够较好地完成预计任务,往往编报较低的预算草案并给预算审批留下足够的“加码”空间,使预算能够轻松地完成。 　　(2)在实行以经营目标作为任免主要经营者依据的企业中,预算单位的经营者为了获得经营资格,往往编报的预算很高并提出达到预算目标的理想措施,以取得预算审批部门的高度信任,当预算无法完成时,预算编报单位又会以各种客观理由为借口为自己开脱。 　　3.伪参与或和事佬预算 　　上级越俎代庖,大权独揽;下级缺少预算知识,造成客观上的不负责。(1)上级部门根据目标利润逐步分解理想控制指标,缺少与基层单位沟通,脱离实际,造成预算指标落空,无法兑现。(2)编制的预算项目中庸,没有进取性。各种意见被中和,或是碍于友情,或是从个人利益出发,降低预算的难度或标准。 　　4. 资金的使用和分配缺少 科学 性 　　管理部门在资金的使用和分配上缺少科学性,资金使用随意性较大,不能对资金使用的事前、事中、事后进行控制,致使现金预算误差率较大。一些企业管理费用实施预算管理主要目的就是能通过预算控制费用,以使费用支出不超过预算。在这种指导思想下,很多企业都规定了管理费用超支或节约奖惩办法。但导致的结果是,有些管理部门为了节约费用,得到相应的奖励,削减了一些必要的活动。从而产生了减少工作,多得奖励,消极怠工的矛盾现象,这与实施管理费用预算控制的目的相违背。 　　 　　二、预算管理可优化 企业 的资源配置 　　 　　全方位地调动企业各个层面员工的积极性,是 会计 将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程,是促使企业效益最大化的坚实的基础。因此我们在这方面做了一些有益的探索。 　　1.建立一个和谐预算团队,是构建预算安全 网络 的基础 　　(1)要破除员工中存在的“算账是财务人员的事,降耗是管理人员的事,成本利润是领导的事”的思想,让员工认识到,自己在企业生产经营活动中的重要地位,树立“企业利益”的理念,调整员工对企业“分工”的认识。企业分工只是为完成企业目标的需要而进行的分工合作,同是一个工作平台上的不同组成部分,都是围绕“企业效益”开展各项工作的。 　　(2)明确企业的董事会、财务部门、业务部门、人力资源管理部门、基建部门、生产部门、科研开发机构等在全面预算中各自的角色和应履行的具体职责。 　　(3)预算的执行主体是具体部门,业务、投资、筹资、管理等内容只能由具体部门提出草案。 　　(4)避免将预算指标独立于会计核算系统之外。 　　(5)财务部门在预算编制中应从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法,并对各种预算进行汇总和分析。 　　(6)建立预算委员会,统一预算模式、编制原则和方法,调整、平衡预算可行性和批准预算的执行。 　　2.实事求是是编制预算的基础 　　(1)避免信息不对称。管理层,应客观、合理确定预算的定位,调整对基层单位业绩考核办法和激励措施,正确引导基层经营目标,尽可能弱化虚夸或瞒报之风。其次是一般企业采用的递增、递减预算模式与零基预算模式,应根据管理的需要作一些适当的交叉运用,以便掌握基层实际情况。 　　(2)明确预算编制程序。企业预算的编制应在预算委员会的统一领导下,建立一个自上而下、自下而上、上下结合的工作程序,经过集体讨论,形成贴近实际、贴近生产、贴近经营目标的预算。 　　3.过程控制,注重预算的执行分析和改善 　　预算执行过程中要坚持定期的分析制度,利用财务管理所反馈的各种信息,紧密围绕公司预算执行情况展开,对资金的投入、支出、占用、耗费等环节进行日常的核算和审核,及时发现预算执行与目标之间的偏差,从而采取相应的措施纠正编差,使预算管理活动按照预定的目标进行