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豐田智慧 充分發揮人的力量 若松義人、近藤哲夫 前言 為何撰寫這本書？ 以人為中心的產品製造。 序章 探究豐田式生產的根源──人的力量 1 日本人以智慧挑戰全世界 豐田式生產的兩大支柱為「剛好及時」(Just in Time)與「自働化」。 2 本於日本文化的日式製造法 3 單靠模仿無法與美國一較長短 暢流式生產：每天只生產必要數量的必要物品。 「倉庫是把錢白白放著不用的地方」，所以沒必要存在。 向外採購的物料須朝「僅在必要時，購入必要數量的必要物品」的方向進行。 有些事看來簡直像天方夜譚，卻也不能斷言不可能；看似有機會的，實際上卻是不可為；而看來極其困難的，實際上未必做不到。 第一章 豐田式經營體系已成為全球的標準 1 日本人獨創的世界級經營體系 靠知識或靠體力工作不重要，重要在有沒有用腦工作。 「改良」是「花錢達到改善的目的」；而「改善」是「以智慧來從事改善」。 「在困境中激發出來的智慧結晶，才可能成為暢行全球無阻的商品。 豐田式生產在激發「人的智慧」方面，有許多獨到之處。基於「將不良品攤在大家的眼前」的原則，一旦問題發生，立即停止生產線，不怕讓自己陷於棘手的情況。激發智慧也自有一套方法，所憑藉的不是一時的靈感，而是在「連問五次為何麼」的反覆進行中，以科學的方法找出答案。 智慧的貢獻者既不是公司的幕僚，也不是監督管理階層。每一位生產作業人員的發現，才是從事改善的依據。美國式的生產體系下，現場作業員只要確實遵照上級指示即可，而豐田式生產不僅要求作業員體力上勞動，更要他們貢獻智慧，用腦做事。 2 教科書求諸外國的隱憂 如何結合教科書與自己的智慧？ 一味相信論文、文獻，終將一事無成。 遵照論文、文憲指示的一流研究員，還不曾有開發出新產品的例子；開發新產品之際，需要的不是既有的思考模式，而是以創新思維與敏銳的直覺勇往直前的活力。 3 走他人的老路注定失敗 訂定明確的目標徹底想清楚該怎麼做。 生產技術正朝兩極化發展。工廠能不能製造出百分之百符合預期的產品？有沒有本事製造價廉物美的產品？只要在這兩點獲得客戶的信賴，客戶只會源源不斷地湧進來。工廠就是最棒的展示中心。 4 人是企業的基石，社會的根基 經營者的任務之一，在於培養向下紮根的人才。 「你老是斤斤計較一些枝微末節的事，你到底是要養一個盆栽，還是種一整棵松樹」。企業經營者的任務就不是在養個小小盆栽，而是在種植一棵棵樹根緊抓大地向下伸展，即使氣候變化、環境改變也不影響成長的大樹。 5 擁有知識、資訊還不夠看，今後是拼智慧的時代 知識只有在實踐當中才能轉化為智慧。 現場的智慧──到現場看，才能知道原先所想的是好是壞，而這又會衍生另一個新的問題。工作就是這麼一回事。 智慧不會因引進外來的知識而產生。 外來的知識要親身實踐。 問題思考 1 面對這個時代，要如何掌握、確保生存之道？ 2 請問日本的企業、經營者當中，有沒有足以效法的典範？如果有，請問理由是什麼？ 第二章 尊重人性的豐田式經營體系 1 豐田式生產為何招來「悖離常識」之說 誤判市場接受度而生產，是浪費的起源。 知道未必能做到 豐田式生產不過是實行一些理所當然的事 「市場取向的思考模式」為基礎 徹底杜絕浪費 實踐「以好的思維製造價美物廉的產品」 2 設備是其次，重要的是人才 碰到問題想靠硬體解決前，先發揮人的智慧想想對策。 工時(man hour)雖然可以計算，不過不能以計算結果來判定人力不足、目前狀況無法因應。人力(man power)絕對無法計算的，只要人的智慧得以發揮，能力就可能無限擴大。 3 體貼照顧容易造成懈怠 豐田要塑造的是「以人為重」的職場。 「尊重人」是指對人的尊重，而「尊重人性」，則是對於人所擁有的思維能力給予最高度的尊重。 4 標準作業不是作業手冊 要消除浪費，刺激人的思考能力，首先得建立標準作業。 「標準作業」是豐田式生產的重要基礎，是製造物品、搬運貨物、到採購資材的基準。 標準作業由三大要素構成：「拍子時間(take time)，操作流程，標準在製品數量。 5 單件流生產的產品製造 過量生產造成人工作上的浪費。 浪費的典型，包括過量生產、積料、搬運、加工、庫存、動作、產出不良品、產業廢棄物等。最大的浪費莫過於過量生產。不僅會提高耗費材料，占用機器設備，耗用電費，動用作業員工時，最後還會製造庫存，根本只會提高成本而已。 問題思考 1 你認為「大量製造有助於降低成本，大量採購比較便宜」嗎？ 2 如果不引進最先進設備、運用資訊科技，未來的產品製造就沒有生存空間嗎？ 第三章 誰有能力實踐豐田式生產？ 1 領導人該親身參與，還是全部交給屬下？ 不能只把豐田式生產視為單純的手段、手法而已，它更是一套