《实施EVA考核﹑促进价值创造方法与路径》下.pptVIP

1 资本支出评价与决策示例 分类指标变化 利润总额变化 EVA总额变化 资本成本 资本占用 方案选择 得分比较 考核总得分 绩效薪酬 是/否 经营项目 自购设备 设备经营租赁 或 是/否 资本支出 2 EVA与企业现行任期业绩考核体系的融合模式 投资回收 投资项目 评价 第1或2年内EVA为负值 第1年 第N年累计 EVA投资 第1年 第2年 第3年 …. 中国国企,特别是特大型国企负有成为全球领导性企业的重任(通过并购﹑产业整合与行业集中),不能完全受当期价值创造最大化的约束而放弃那些短﹑中期内投资回报低的并购机会。 3年内EVA总和大于各年目标值之和 3 传统管理层激励的局限 传统模式: 经理人与制度博弈 经理层业绩 管理层奖励 L U 在L、U点以外报酬激励是无作为的，所以它们被称为报酬激励的“截止点” 4 EVA激励不设上限 EVA奖金来源于EVA的一定比例 一个不设“帽”的EVA奖励计划 奖金 EVA 无限大 无限小 5 递减式绩效薪酬 EVA薪酬激励属于企业经营者分享出资人价值的性质, 不同于税前成本列支的奖金发放。 但囿于传统观念, 为避免内外部利益相关者的对立观念, 可采用递减式绩效薪酬方式。 设置以平均全员薪酬水平若干倍数的企业经营者绩效薪酬临界值, 当EVA指标实际值超过该临界值, 每一单位计分对应的EVA指标值较临界值以前的数值放大若干倍数, 以致于经营者须以多倍的努力来换取同一单位的考核计分。 6 EVA激励基本框架 EVA中期激励 本质上属于短期激励的分期兑现,激励资源来自各期分红的累积“奖金库” EVA长期激励 采取股票期权的形式，激励资源来自公司股票的溢价 EVA短期激励 具有分红性质,激励资源来自当期EVA创造，且上不封顶 EVA激励 变动部分 （大于 60%） 固定部分 中期奖金库 年度分红 （当年） 工资 股权激励 经济增加值表现 年度目标 薪酬总水平 7 全员绩效薪酬 全员绩效薪酬通过与KPI或BSC考核指标值的挂钩获取。 由于KPI或BSC是EVA不同层次的构成指标, 因而在实事上反映了价值形成过程中, 以税前成本列支的奖金形式, 给企业普通与基层管理人员以参与价值创造的经济补偿。 8 EVA中长期激励模式 短期与中期激励 长期股权激励 EVA奖金库 以EVA为唯一﹑最高层次考核指标﹑考核模式的激励方法。 虚拟股票期权 管理层收购(MBO) 养老基金 9 本段小结 EVA考核指标的引入, 导致企业从战略﹑经营﹑资本支出﹑投融资﹑激励性薪酬等各个环节的管理方式发生系统性的变化。 随着EVA驱动的价值管理, 现行的财务管理系统﹑平衡计分卡所代表的战略实施也将面临系统性的调整, 否则, 尽管EVA考核指标有较高的权重, 但在中﹑低层次的制度化管理层次, 其指标与规则会阻碍EVA取得预期的效果, 因为中﹑基层管理人员与普通业务人员仍将按照那些可能与EVA指标相冲突的指标去行动。 10 总目 国资委EVA考核《办法》解读 如何有效提升企业的价值创造 EVA考核的预期效果 价值管理与全球融资平台的建立 EVA基本概念与方法 EVA考核﹑价值管理实施方法与路径 11 企业价值最大化概念的误区 12 公司战略结构 - 公司层 按产业 领域划分 契约 式 联盟 股权 式 联盟 按产业 相关性划分 13 EVA应用方法的八大“国产化”改造 战略导向的会计调整﹑考核指标组合﹑权重﹑计分与多重目标的 契合度评价。 资本融资平台构建﹑并购整合协同目标﹑公平激励导向的资本成本测算。 协同效应导向的﹑集团多层级与多元业务的衔接与个性化结合考核体系建立。 适应外部经营环境发生重大变化﹑公平考核与激励导向的对标评价。 价值创造﹑EVA考核改善导向关键驱动因素量化与实证分析。 EVA考核﹑价值管理有效实施为目标的财务管理﹑BSC与内部市场转移定价调整。 体现多元业务个性化的会计调整﹑考核方案制定。 建立以战略导向﹑考核目标实现的价值评价与综合评价系统。 14 EVA管理的两条路线 建立以企业内部业务单元(事业部)为基础的“EVA中心”, 是实现价值创造﹑全员激励的根本保障。 通过EVA考核, 引导财务管理系统﹑平衡计分卡考核指标以及内部市场转移定价机制的调整, 建立战略﹑经营﹑资本支出﹑融资﹑并购的EVA或价值评价体系, 开展EVA考核或评价指标的纵向与横向对标﹑识别与分析影响EVA的关键驱动因素, 实现集团与企业层面的价值创造。 15 在业务整合过程中推动企业的专业化 企业 (细分业务2) 企业 (细分业务1) … … 成员企业 (业务板块2) 成员企业 (业务板块1) 成员企业 (业务板块N) 集团公司 企业 (细分业务N) … … 集团 (整合前