绩效管理-讲义（杨勤）.pptVIP

绩效管理 Performance Management 绩效的一般定义 绩效（Performance)也称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一活动所产生的成绩或成果; 不同的企业对于绩效有不同的理解 “绩效就是利润” “绩效就是规模” “绩效就是企业可持续发展的能力” …… 对于个人的绩效评价也有不同的说法 “绩效就是个人工作的成果” “绩效就是个人工作的行为” “绩效就是个人表现出来的素质” …… 考核结果和过程的比较 “潜能”论：“绩效”=“做了什么” +“能做什么” 实际收益预期收益 将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴 绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来 绩效管理的整体状况重点分析 大多数企业已建立绩效管理系统，具有绩效管理行为，但系统较模糊，零散，且在执行力度上有限。 绩效管理的整体状况重点分析 绝大部分的企业的绩效管理系统类型是以目标管理(MBO)和关键业绩指标(KPI)为主，只有少数企业运用平衡记分卡。 绩效管理的整体状况重点分析 企业绩效管理主要以达到结合绩效评估和绩效奖励为主，对其它重要绩效管理部份如培训与发展的结合较忽略。 绩效管理的整体状况重点分析 对企业而言，绩效管理中最大的三个挑战是： 绩效管理的整体状况重点分析 绩效评估的过程中最大的三个难点或挑战是： 绩效目标来源一：公司战略和部门目标 绩效目标来源二：应负责任 应负责任描述一个岗位在组织中所扮演的角色，即此岗位对组织有什么样的贡献、产出。应负责任依附于岗位，相对比较稳定，除非岗位本身从根本上发生了变化； 绩效目标是对在一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的描述，也就是说，绩效目标是有一定的时间性和阶段性。 绩效目标来源三：内、外部客户需求 推行绩效管理的技巧问题 总结中国企业推行管理变革成功的经验，很重要的一条是：决心+信心+技巧 绩效管理流程看似复杂，最终成果应是简单易操作的 谢谢大家！ 确定各KPI初步权重，并进行简单调整，得到初选权重 分类权重 70% 20% 10% 指标类别 财务类 服务/经营类 人员管理类 内部管理类 具体指标 净营运资产贡献率 营销收入 收入增长率 预算网络成本贡献率 应收帐快周转次数 营销成本 大客户收入/总收入 大客户ARPU* 客户满意度 市场占有率（语音）* 总话务量增长* 关键人员流失率 （无） 权重计算公式 指标权重=（对经济效益影响*60%+可控性*+25%+可测性*15%）×分类 该类所有指标的总加权得分 60% 对经济效益影响 25% 可控性 15% 可测性 加权 得分 权重 2 4 4 2 4 3 4 1 2 4 1 2 4 2 2 4 2 2 3 3 2 4 2 2 2.3 3.5 15%(13.7%) 20%(20.9%) 2.55 1.7 1.7 15%(15.2%) 10%(10.1%) 10%(10.1%) 2.3 2.15 10%(10.3%) 10%(9.7%) 10%(10.0%) 2.9 修改确认 主要工作 4.1 将各KPI筛选部门制成列表， 横向比较 4.2 与HR经理及其他相关部 门负责人讲座有关指标 4.3 与上级领导讨论指标 4.4 审核是否支持下级部门的 KPI设定 说明 确保各部门对此KPI负责，且根据 责任大小承担了相应比例的权重； 核察指标、权重是否与原则相悖以 及上级领导指标是否已分解到相应 部门 明确该指标计算方法及数据来源； 对定性指标确定其详细评估方法， 并拟定定性指标评估表 确保其清楚知道下级员工的考核指 标，并讨论KPI设置的权重是否合 理，对定性指标评估标准进行确定 确认其指标含盖了下级部门工作方 面，有利于其推动下级员工工作 1、罗列KPI 2、筛选KPI 3、初选权重 4、修改确认 定性指标的量化 量化的两个关键点 对于定性指标的两种错误观点 练习：“责任感”的等级定义 氛围营造阶段 规范化导入阶段 机制形成阶段 树立责任意识，提升组织与员工的执行力 强调指标设计的合理性，提升组织与员工的胜任能力 纳入人力资源体系，发挥协同作用，内生机制 * 杨勤 有收获、有启发 并且愉快的半天…… 目标 嗨！让我们互相认识一下… 到底什么 是绩效？ 结果论 过程论 潜能论