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浅谈信息化规划 投入了，付出了，可结果。。。 对于企业信息化建设者，谈起管理信息化，五味杂陈，一言难尽。懵懵懂懂信息化，是企业信息化初期普遍存在的现象，甚至懵懂而不自知。这样，企业上上下下连应该搞出一个什么样子的“信息化”都没有共识和正确的认识，就已经开干了，“脚踩西瓜皮，溜哪儿算哪”。 其效果不言而喻。 一方面业务部门抱怨信息部门不切合实际，捣鼓的信息系统不能满足其业务需要；另一方面信息部门也有一肚子苦水，软件已经买来，实施公司已经确定，信息化人员纵有回天之力也无法达到预期的目的。 例如，本公司的ERP运行了三年多，整体上对企业管理有所帮助，其投入也得到了部分的回报。但是，ERP的核心部分—计划管理，却不适合公司的生产类型和所在行业的特点，无法为企业带来可观的效益。 问题出在那里？ 一个好的计划管理系统至少需要回答三个问题：一、做什么；二、做多少；三、何时做。头二年，本公司ERP计划管理系统未能回答任何问题；第三年通过编制订单BOM的方法，使ERP计划回答了做什么？做多少？，但“何时做？”这个问题则完全无法回答。 期间，信息部门也在不断反思自己：ERP的方法论似乎无懈可击，订单BOM的准确性也有很大提高，为什么不能做出一个完全可行的计划，是否我们看问题的角度有问题，遗漏了关键的一环。 生产计划人员的做法给了信息部门启示：原有的手工计划编制方法虽然比较粗放，但总体上适合公司的多品种、小批量、个性化定制的特点。这种从总装配计划开始的拉式作业，能够较好地解决按时交货和定制的需要，但不利于通用零部件的生产和采购，易导致库存积压。 由此可见，公司所需要的是订单驱动的拉式作业和预测驱动的推式作业相结合的ERP计划模式。这种计划模式比较有弹性，能够在解决按时交货和定制需要的同时，解决通用零部件的均衡生产，降低库存积压。 正是由于事先没有对生产计划管理等业务做细致、深入的调研和需求分析，才导致ERP软件的选型脱离实际，走了很大的弯路。经验和教训告诉我们，信息化必须从实际业务和信息技术两个角度去分析和解决问题，只有理论和实际相结合才能产生好的效果。 未雨绸缪，我们必须补上遗漏了的关键一环----信息化规划。 我们站在了十字路口 众所周知，信息化的目的是以信息技术为手段，实现企业效益最大化。但是，信息化不是在一夜之间建成的，而是经过了不同的发展阶段： 引入阶段：开始购买电脑、连网、应用一些简单的办公或设计软件； 适应阶段：逐渐学会了和电脑打交道，操作技能有了很大提高； 扩展阶段：开始追踪信息化热点，并陆续上了财务管理、ERP、办公自动化、人力资源管理、PDM、立体仓库等； 控制阶段：无限制的扩展产生了大量的“信息孤岛”，使信息化陷入了困境，企业开始着手控制信息化的进程，考虑统一规划的问题； 集成阶段：通过统一规划、分步实施，信息化步入了良性循环的轨道。 目前公司的信息化正处在控制阶段。站在这个十字路口，我们需要仔细思考、辨别方向，搞清楚几个问题：信息化包含了那些先进的管理理念，如何借鉴过来为我所用；信息化的本质是什么，如何理出信息化的整体概念与框架，并将其与业务实际相结合；信息化的前沿与热点有那些，它们之间有那些层次关系和关联关系，如何确定引入的优先次序；信息化的建设有那些是企业可为的，那些是不可为的，如何借助外部资源；类似行业中有那些信息化先行者，其成功的特征是什么，有那些经验教训，如何借鉴这些标杆的经验。 问题导向的思路 前不久公司成立了由生产调控组主管牵头的信息化规划小组，这让大家感到“一头雾水”，以为信息化部门要作调整。实际上，这是一个合乎逻辑的方法，是信息化和业务结合的第一步，也称为“问题导向“思路。 “给小孩一把锤子，他发现遇到的东西都需要敲打”。在ERP实施过程中，信息部门曾采用过类似的做法。由于信息化人员掌握了一些方法论，头脑中形成了许多框框，无意中形成了“方法导向”思路：在遇到问题之后，往往在未对问题进行深入分析之前，先考虑出用什么方法去解决问题，如果解决不了问题，则“削足适履”，设法简化问题去适应方法，实在不行又去改进方法。 在信息化规划中，将业务人员和信息化人员相结合，采用“问题导向”思路，互相学习，可避免“闭门造车”。当发现问题时，能够深入实际，站在业务人员的角度，用系统的观点分析问题，弄清楚问题的来龙去脉和前因后果，找出问题的症结所在，然后再去研究解决问题的方法。 自上而下和自下而上 信息化需求包含很多层次，高层管理人员、中层管理人员、基层作业人员的需求各不相同。一方面，信息化规划必须设法包含这些需求；另一方面，信息化规划也必须整合这些需求，使其与企业目标相一致。 自上而下的规划是以企业发展战略作为出发点，通过分析企业经营目标、成功关键因素、经营管理组织规划和过程规划等，来归纳出企业信息化建设的目标，并通过对公司领导的