二级人力资源管理师技能复习资料(包括重点汇总,历年出题情况).docVIP

第一章 人力资源规划 一、组织设计的基本原则 P2（Y） ①任务与目标原则；②专业分工和协作原则；③有效管理幅度原则；④集权与分权的原则；⑤稳定性和适应性相结合的原则。 二、简述组织结构设计的程序（步骤），和部门结构模式的选择。（X）P7 200705事业部及模拟分权组织结构图 答：组织结构设计的步骤为：①分析组织结构的影响因素（企业环境、规模、战略目标和信息沟通），选择最佳的组织结构模式；②根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门；③为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设计；④将各个部门组合起来，形成特业的组织结构；⑤根据环境的变化不断调整组织结构。 三、企业战略与组织结构的关系 P9（Y） 答：1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段；组织结构服从战略。 2、企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：增大数量战略；扩大地区战略；纵向整合战略；多种经营战略。 部门结构模式的选择有：①以工作和任务为中心设计的部门组织结构可选择直线制、直线职能制、矩阵结构等模式；②以成果为中心设计的部门组织结构可选择事业部制和模拟分权制等模式；③以关系为中心设计的部门组织结构可选择分公司与总公司、子公司与母公司、企业集团等模式。 四、简述组织结构变革的程序 P10 （X，非常重要） （1）、组织机构诊断。 1、诊断的程序为： ①组织结构调查：对组织结构的现状和存在的问题进行调查，掌握资料和情况。（主要资料有：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图、非正式组织关系） ② 组织结构分析：通过分析研究，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。（分析三方面：一，环境变化所引起的战略与目标转变，职能变更：增强、取消、合并增加等；二，找出决定企业经营的关键性职能，并将其放在组织结构中心地位；三，分析各类职能的性质及类别，如：产出性、支援性职能、附属性职能等） ③组织决策分析：为实现企业目标，组织应当有哪些决策要做？决策由哪个管理层来做？决策制定涉及哪些部门等。（考虑因素：决策影响的时间；决策对各职能的影响；决策者须具备的能力；决策性质） ④组织关系分析：分析某个单位应同哪些单和个人发生联系？要求别人如何配合和服务。 （2）、实施结构变革。 1、企业组织结构变革的征兆： ①企业经营业绩下滑，如市场占有率减小、产品质量下降、成本增加、缺少新产品、新战略等 ②组织结构本身病症的显露：如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、扯皮增多、人事纠纷增加等。 ③员工士气低落、不满情绪增加、合理化建议减少、员工旷工率、病假率、离职率增高等。 2、企业组织结构变革的方式有：①改良式变革；②爆破式变革；③计划式变革。 3、200711综合 排除组织结构变革的阻力，应采取的措施：①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感； ②大力推行与组织变革相适合的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位； ③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。 （3）、企业组织结构评价。 五、企业组织结构的整合 P13（Y） 1、组织结构整合的依据包括：①按照整分合原理，在总体目标指导下进行结构分化；②对已作的职能分工进行有效整合，才能使整个组织结构处于内部协调状态；③通过有效的分合和整合，使企业上下畅通、左右协调。 2、现有企业结构整合。结构合理性分析，检验是否存在不协调的问题。不协调的表现： 各部门经常出现冲突 存在过多委员会 高层管理部门屡屡充当部门相互间冲突时的裁判和调解者 组织结构本身丧失了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调 上述现象不是很严重，则局部调整，重点放在协调措施的改进上；如果很严重，则要重新进行组织结构分解，再次进行整合。 3、企业结构整合的过程： ① 拟定目标阶段，根据组织战略拟定组织结构整合目标； ② 规划阶段，通过各种程序重新建立目标，或通过改变组织成员某些行为来达到整体目标。 ③ 互动阶段，执行定好的规划。 ④ 控制阶段，对组织运行过程中，出现某些人不合作倾向时，进行有效的控制，以保证目标和规划的最终实现。 六、简述企业人员规划的内容和作用。（Y）P21 答：企业人员规划的内容有：①人员配备计划；②人员补充计划；③人员晋升计划；④人员培训开发计划；⑤员工薪酬激励计划；⑥员工职业生涯规划；⑦其他计划。前三种属于狭义的人员规划，广义的除前三种外，还包括后四种。 企业人员规划的作用有：①满足企业总体战略发展的要求；②促进企业人力资源管理的开展；③协调人力资源管理的各项计划；④提高企