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伪领导人才模型 作者: 李峰 上海人才有限公司 风里（李峰） 上海人才有限公司副总裁 管理咨询及测评事业部总经理 原载《财智》05年8月号 资质模型模拟的是卓越工作者的思维和行为，因为有了资质模型，所以我们知道明星销售、明星客户服务、明星研发人员、明星经理人、明星企业家是如何想问题、做事情的。我们为众多企业制作资质模型之中，最广为人知的，是我们为房地产领域的领跑者万科所做的模型。其中，领导力模型是核心。但是，至今我们还没有为任何企业做过伪领导人才模型。 伪领导人才有很多特征，让人感觉他们特别像是领导人才。因为他们貌似领导人才，所以比较容易占据关键领导岗位；因为他们不是真正的领导人才，因而不能领导企业走向胜利，甚至反而危害企业生存和发展。众多伪领导人才潜伏在各行各业领导岗位上，不为人所知，大多也自视甚高，所以也并不自知。随着我们用评鉴中心发现的优秀人才数量的积累，我们通过评鉴中心暴露的伪领导人才数量也积累了不少。我近年来一直思考，是否有必要建立 “伪领导人才”模型，以供企业借鉴？这篇文章，就是这样的一种尝试。 首先，伪领导人才有一些真正的优点和资质，正因为如此，他们才容易被误看作人才。这些优点和资质可以概括为六点，伪领导人才一般具备其中的一种或多种。这六点是： 1） 优质学历或资历，外语好，其中有些还是仪表堂堂，容易让人用一表人才来形容他们。 2） 卓越的面试经验和技巧。有些伪领导人才是身经百战练出来的，有些伪领导人才本来就善于表现自己。 3） 出色的在公司内部营销自己的能力，个人品牌管理能力强。最近美国人写了一本书，专门教人们如何采用品牌营销的策略在公司中营销自己的个人品牌。有些伪领导人才特别精于此道。 4） 表面业绩好。表面业绩，指的是业绩指标体现出来的业绩。有些伪领导人才会做出努力让这些指标好看一些。有时，运气和市场因素也会成全某些伪领导人才的业绩指标。 5） 上行管理能力强。这种能力，帮助某些伪领导人才与上级建立良好的个人关系，使他们深得上级的信任。这种Up Management的本领，值得所有人学习。彼得德鲁克也两次撰文教人们如何管理自己的老板。 6） 管理自己职业生涯的能力强。有些伪领导人才知道何时、该如何谈什么条件，知道何时跳槽、跳到哪里。他们为自己设计职业发展轨道的能力，使得他们比一般人升得更快、更高。 但是，伪领导人才因其领导力有致命缺陷，因而不能成为独当一面的帅才。他们尤其无法胜任事业部经理、公司总经理、或者分管一摊业务的副总经理岗位。为了了解伪领导人才，我们有必要简单介绍真领导人才的资质要素。笔者根据多年研究和管理实践，总结出领导力的公式如下， 领导力＝战略领导力＋团队领导力。 战略领导力，我把它比喻成在市场经济的海洋中为企业掌舵的能力；团队领导力，我把它比喻成在市场经济的战场中带兵打仗的能力。 战略领导力有四个要素： 1. 目标导向――想问题做事情有很强的目的性 2. 决断力――敢于并善于做选择 3. 理性判断力――逻辑的判断力 4. 直觉判断力――非逻辑的判断力 团队领导力有五个要素： 1. 知恩图报――对社会、企业、上级、下属有感恩心理 2. 才智――分辨人的品德和能力 3. 公平――利益分配让人心服 4. 感召力――让别人接受自己的战略或价值观 5. 快节奏――做事急 伪领导人才的致命缺陷表现在，他们或者战略领导力弱，或者团队领导力弱，或者两方面都弱。这样，就出现了三类伪领导人才。 第一类伪领导人才：战略领导力强，团队领导力弱。他们是市场经济中的博弈高手，但是把企业经营管理当做一盘棋，而把员工当成棋子，而非有血有肉的人。正因为如此，他们制定的有力战略战术，往往因为部下不愿为之效力而不得善果。 伪领导人才的团队领导力弱，可能表现在不同方面，归纳起来有以下六点： 1） 不知恩图报。这样的人，企业在他们身上投资得不到应有的回报。无论企业如何善待他们，他们最终还是会觉得企业欠他们的。他们在下属面前情绪暴躁，为人苛刻，不会与人为善。个别不懂知恩图报的人，在一段时间内对于上级十分温柔怡人，但不能长久。 2） 才智低下。“才智”的“才”是“人才”的“才”。才智，就是关于人才的智慧。才智低下的人分不清谁是品德高尚的人，谁是品德低下的人。分不清人的不同能力结构，分不清人们才干的高低。因此，他们招罗的人，品德和能力没有保障。 3） 不公平待人。他们不善于在下属之间做利益分配。或者做出了比较公平的利益分配但不善于论证他们的做法的公平性。总之，他们会让手下人忿忿不平。 4） 没有感召力。他们无法用公司发展的美好前景鼓舞下属，无法沟通清楚战略战术，无法用特定的价值观约束员工的行为。 5） 行动缓慢。这种人做事没有时间紧迫感，给自己和别人都不定期限和时间表。交给他们的事情，以及他们自己承诺做好的事情，石沉大海的居多。 第二类