集团管理控制讲义.pptVIP

集团管理控制 导 读 母子公司间的相互关系 国内集团常见的管理问题 集团对下属各公司之间进行协调时存在障碍 集团投资可能遇到的问题 为什么要讨论集团管理控制问题 导 读 集团总部在四个方面可为集团创造价值 为了实现价值潜力，集团总部可以有四种可以选择的定位 价值提升战略模式：“廉价收购企业，管理运作好它” 价值倍增战略模式：“如果能做得最好就多做一些” 价值炼金战略模式：“集中手中的王牌赢得新牌局” 不同的的管控模式决定着总部不同的角色定位 集团公司应根据选择的管理模式进行相应的职能建设 实际应用中，集团公司管理模式往往是采用混合模式，以管控各类不同特点的下属业务，而且也不是一成不变的 影响管控模式的因素 三层面业务特征呈现明显差异，应按不同模式管理 类型一：为实现“战略管理型”集团管理，集团公司主要承担以下职责和培养以下能力 经营部应该深入到下属公司的战略经营计划的制定、讨论中去，并通过不同时点进行控制 集团公司将通过对子公司董事会的有效控制，来实现集团总部对股份公司发展方向和重大经营活动的控制 对集团总部向子公司派驻的董事需制定明确的管理规定 导 读 集团公司管理指导原则 分公司与子公司的设计考虑原则 并将各职能在集团总部和下属事业部之间进行划分 集团总部对子公司的管理控制主要通过五个方面实现 集团公司应该建立系统的计划和有效的控制手段来确保经营和营销目标的实现 对子公司财务控制主要包括预算管理、权力限制和内部审计三个方面 合理的计划和预算管理流程体系对于把战略转化为行动起着决定性的作用 年度计划、预算和滚动的生产销售计划相结合 全面预算制定步骤 在集团预算的过程中，财务管理本部将主要负责三方面的工作 公司总部对下属业务单位的财务管理可采用等级管理办法 根据各业务单元的定位确定各级管理人员的财务权责 等级财务管理制度评定的考虑因素 总部对下属业务单位的等级财务管理制度 总部对下属业务单位的等级财务管理制度 二级机构需向上报批项目 国内集团公司资金管理常见问题 集团可对下属公司的资金进行集中管理 建立资金集中管理步骤一：有选择地集中 建立资金集中管理步骤二：主体资金集中 建立资金集中管理步骤三：全部资金集中 在总部和各业务板块之间必须架构一条高效的信息流通渠道，确保集团对各业务板块进行动态监控 通过强化战略财务分析报告，使集团公司战略计划的实施情况得到有效的监控和全面反映 集团公司的战略财务分析报告应针对以下三个层面的原因提出控制措施 公司总部应加强对下属公司的财务监控与审计 完善内部审计体系，保障集团公司持续健康发展 内部审计体系需要注意的要点（大审计概念） 完善下属单位业绩评价系统，有利于战略目标的实现 传统责任中心评价方法存在较大的缺陷（本质上是财务管理型） 根据具体情况确定不同的业绩考核指标权重 年终业绩评估及奖惩的流程 业绩后续管理及激励措施存在多种形式 导 读 总体成果形式 1、前期调研阶段思路与成果形式 2、集团管控模式设计阶段基本思路与成果形式 内部管理层决策用报告系统举例 管理部门费用报告举例 利润中心损益报告举例 财务部门主要管理指标追踪报告举例 部门职权体系（以财务部为例） 3、核心流程设计阶段思路与成果形式 具体成果形式：流程手册 流程名称：绩效目标设定流程拥有者：企业管理部 流程名称：绩效目标设定（续） 流程拥有者：企业管理部 流程名称：绩效目标设定流程说明 流程拥有者：企业管理部 流程名称：绩效目标设定流程说明（续） 流程拥有者：企业管理部 流程名称：绩效目标设定备注流程拥有者：企业管理部 4、管理制度的调整与补充阶段工作思路 制度调整的思路 制度类型划分 管理制度权限划分建议（举例） 制度调整与补充修订的原则 导 读 集团公司组织形态从职能型向事业部制转变后，总部将主要承担规划、监督、控制与服务职能，具体业务经营和控制由各业务单元自主决定 在管控模式上也必须逐步由侧重于日常操作管理转向以战略管理为主 战略管理和操作管理相分离，是集团公司总部组织结构和职能分配设计的基本思路 同是实行事业部制，由于各业务板块处于不同的发展阶段，其存在形式、法律地位、考核内容和授权程度会有明显差异 差异化的管控方式 集团主要通过控制战略资源和合理的职能分配、业务流程再造两种方式实施对各业务板块的控制 集团总部将强化对战略性资源的控制和管理，指导和监控这些资源在各业务板块经营中的具体运用 辅导实施 集团公司组织机构设计的基本原则 在职能定位上，总部从传统的权力中心转向以规划、监督、控制和服务为主；各业务板块是具体业务的直接经营和管理者 在职能分配上：总部保留四大类职能：规划：新业务的拓展和规划、对各业务单元的业务发展方向和目标的总体规划。控制：对各业务单元的经营计划