麦肯锡营销手册一.pptVIP

市场细分例子-消费品 工业 航空 蜂窝电话 零售 公司地位 市场细分的目标 影响 很好地定位于商务旅客市场的主要航空公司，但存在几个较大的改进机会，可以改进服务和航线 开发一个基于细分市场需求的客户服务战略 通过削减过多的服务降低营运成本 客户坚定了专注于商务旅客市场的决心 客户对原来的价值方案改变了40多个地方 在航班的整体周转程序上更加严格，这使股票价格在18个月内翻了一番，同时创造了$60亿非实物价值 市场新进入者，提供2个产品服务包 反感对额外服务收费的顾客群 通过提供7种创新的产品/服务，获得了50%的市场份额 尽管实际上存在额外定价，通过把定价建立在客户对复杂的多因素定价的有限理解上，仍获得了低价形象， 老百货商店，出售范围广泛的通用商品 销售额和利润，尤其是妇女服装，持续下滑 为客户创造一个持久的战略，通过增加妇女服装的销售戏剧性地提高回报 建立了一个基于传统时尚市场的妇女服装战略 为新战略的实施做了样板 样板店的销售额平均提高了22.５％ 定义价值包 选择价值的最后一步是定义客户应当提供的确定的产品或价值包（成本与利益比）。为此，我们须做： 预测消费者对不同新产品的要求 确定成本含义 确定客户是否有技巧或竞争利器去提供新产品 估计竞争者对新价值包的反应 定义价值包 Choose value Indentify needs/buying factors Select target segments Define value package Estimate consumer demand Identify cost implications Determine client feasibility/skill Evaluate competitive dynamics 预测消费者需求第一步是通过估算各细分市场对新产品的需求，确定对该产品是否有足够的需求。对一个产品的需求可以通过以下办法估算：1、通过同竞争产品比较每个重要的产品利益2、通过估计该产品向顾客提供的总体价值 需求曲线 消费量 （个） 改进后的产品 目前的产品 价格 确定成本含义 需求曲线可以转换成利润贡献。不同的产品包可以被模仿以了解甚麽将提高贡献。 利润贡献最大化（未完） Issues understand current and competitive offerings recognize difficulty of implementation_e.g., changing perceptions evaluate revenue and cost implications for potential offerings ensure ability to make money in the segment 10 155 20 25 100 确定客户可行性/技巧 虽然通过细分可得到一个优化的技术解决方案，但它不一定能满足客户的实际技术能力。不是最优的一个限制性的解决方案也许能应用将初创的细分模型适应客户的技巧。 下面的一个例子说明了我们怎样为一个商业设备公司提供一个适合客户的销售力技巧的实际情况的细分解决方案。 商业设备公司细分（未完） Background 4 product offerings to “cover” the market major differentiators: expandability, price, feature level (high vs. Low) client realities: needed a minimum volume of each product to keep cost low; sales force unable to manage 4 products simultaneously 评定竞争动力 用来决定产品贡献的平均销售价格的提高，是衍生于需求分析和竞争者对价值包及定价选择的反映之间的联系。要涉及到的问题有：竞争者是否回报复？客户的变化将最大程度影响到哪一类竞争者？竞争是否有一个更低的成本线来进行一场价格战？竞争有技巧贯彻吗？ 竞争动力（未完） 120 －155 25 55 100 10 渠道管理 渠道管理--提供价值 一旦一个公司选择了它将提供给消费者的价值，则它将提供这样的价值。 公司通过几种行为提供价值，特别是，他们需要： 制造产品 分销产品，通过直接销售或第三渠道 为产品提