2014年人力资源管理整体解决方案(非纯理论)(.docVIP

人力资源管理整体解决方案（选才、培训、绩效考核、激励、企业文化的塑造、留才） 视频地址/programs/view/u2ZX7IuQiUU/ 或/playlist_show/id_950548.html 人力资源国方面的资料：/c/1903.html? /zlhumanresource/management/83310.html 本笔记重点记录于现在看对现在将来都有用，而非可临时看的演讲（如培训技巧，招聘面试等这些技巧流程可临时看，而公司的战略伙伴、人力资源管理部门的职责与人力部经理需要的能力以及绩效考核等需要现在有这种思想，长久积累思考才能熟能生巧灵活应用，即看本文的人只要挑选就其现在有用的看，而非全部看，也切忌全部看）? （林正大）一、公司的战略伙伴（站在公司的角度做战略伙伴成为~） ??????? 问题：企业发展的多快，人力资源管理是否已经跟上（派出的人是否可以委以重任，技术能力成熟，培养是否到位，常年派出的薪资怎么算家人怎么安排，并购其他企业时薪资不同、岗位的评介不同、文化不同、培训体系不同、企业间斗殴、富余人力怎样安排、如何转岗、如何辅导他们再就业、如何处理人员解聘时的劳资关系） 二、行政专家（在内部系统上成为~） ??????? 问题：人员档案是否建的完整（包括个人家庭人员现况学历特长爱好有啥关系）、所有员工的信息收集的是否到位、招聘的过程流程控制的是否得当、公司进行考核进行培训进行薪资福利进行岗位的各种调整等的资料的建构数据的分析信息的传递（如个人的联系方式，手机家庭地址邮件地址QQ）——电脑建立各档案 ???????????? 比如新员工培训万两星期后，经理就微笑的叫他（小陈），进行了两个星期的受训状况如何，……很好呀……，经理问，你都准时上班了吗，准时接受训练了吗，……有呀……，没有吧，星期一的早上晚了两分钟，星期二下午晚了七分钟……有次慢了十分钟……有次……怎么会准时呢？（电脑系统结合员工进门时的刷卡信号传达到主管电脑上——薪资考核升级等的标准） 三、人力资源管理的专家（在人力资源各个课题方面成为~） ??????? 问题：老板问为什么我们招聘不到新员工，可能是我们薪资不够吸引力，那同行的薪资水平是多少呢（如上海的北京内地的，同仁的领域，同仁的系统工程师薪资），招聘通过什么渠道更有效呢，众多的培训方法那一种更有效呢，什么是360度考核，什么员工评议考级法,什么是绩效考核，绩效考核要注重什么，什么是系统考核选拔法，什么是KPI（另/wiki/KPI） 四、内部公关的高手（资方与劳方的桥梁，协调好公司各个部门以及上下各个关系成为~） ?????? 问题：要推动一个培训活动，主管不认同“现在是销售旺季，你怎么搞什么培训”，好不同意高了培训活动，主管抱怨不用他们来培训二请那些什么多不会的人来培训——浪费资源，绩效考核时有些主管有关考核表格还未提供过来，绩效考核时主管不按部就班的去操作 人力资源部主管需要的能力 一、高度的整合能力 ??????? 如调整薪资结构，薪资动，成本就动，外部竞争力就有影响，奖励政策就会有不同，考核方式就会不同 ??????????? 培训，要跟公司的绩效考核，跟公司的目标，各个人才专长是否配套的好 二、策划能力 ?????? 如培训要策划，校园活动要策划，内部推动组织改造，企业文化的建设，公司留才的策略，留才的筛选，推动深远规划的体系 三、协调能力 ?????? 如同各个部门的主管，受训的学员,客户 四、高度行动力 ????? 如公司要技术公关，在短时间内要把许多不同领域的高手撮合到一起，并且把他们安排好，培训好，薪资福利奖金，岗位等安排好 奖金薪资与生产配套，对平时生产的量，物耗能耗，质量等的统一报表是否做到位（真实、及时） 五、创新意识 招聘时怎样通过心理因素招到人才，薪资一时不能涨，怎样来激励员工促施或方案（不用钱就能激励员工的方法） 六、高度的意志力 ????? 如要推行某种薪资奖励方式，不能因为某些高级主管等有反对意见而对新政策不了了之 七、职业道德 ????? 如保密、守口如瓶、上司未确定的事件或提拔的人才事先散布出去 人力资源部主管必须具备的技能 ????? 战略层：配合公司的战略来制定，组织结构是否要调整，该扩张还是保持或缩小（公司发展变大了是否要改变现在的组织结构，如现在的金字塔型矩阵型）不同类型的企业不同的企业文化（科技企业创新性的文化生产型的企业军事化的文化） 人员配置上，男女怎样搭配，公司男女比例，年轻人与中年人比例，省籍结构等。如果公司用的人是地方性人才，待公司发展到全国性的时候会出现制约现象，其他人会觉得无法融入到企业核心层将多与兵少，生产人员富余与营销人员过剩或科研薄弱 选：人员的招聘。人员资料库、定期人员资料的盘点、统计公司对人力资源的需求、用有效的管道