《薪酬管理与集团薪酬管理体系》.pptVIP

* 薪酬假设 运作机理 实施条件 决定要点 年龄、工龄及通货膨胀率，注重生活保障 业务能力、技术熟练程度与工龄成正比 定期加薪制 劳动力供求紧张，职位稳定 优点 稳定与安全，对企业的凝聚力，便于工作轮换 与流动，适用于大规模传统企业 缺点 缺乏激励性与未来性，不利于创新 工龄工资制 * 薪酬假设 运作机理 实施条件 决定要点 职位所需知识、技能、责任大小、工作环境等 职位价值大小决定了对企业的贡献 工资随职位的变动而变动，职位导向 经营范围与领域确定，职位内容稳定/标准 优点 量化劳动的质与量，激励责任 缺点 容易导致官本位，晋升通道狭窄，制约员工能力发展 岗位工资制 * 薪酬假设 运作机理 实施条件 决定要点 依据胜任职位的资格与能力而不是目前的职位与工作 能力的大小决定贡献的大小 资格与能力的评定与加薪挂钩 完善的能力资格及绩效评价体系 优点 激励能力的提高和潜力的开发，动态性 缺点 缺乏稳定性与安全感 技能工资制 * 工龄工资制 … 岗位工资制 … 技能工资制 适用 普通工人 一般员工、管理人员 … 技工、专业技术人员 结构工资制 职能工资制 岗位工资制 技能工资制 绩效工资制 计件工资制 提成工资制 年薪制 工龄工资制 职位等级工资制 * 结构工资制 职能工资制 年功工资制 50年代 80年代 2000年 管理人员年薪制 营销人员提成制 生产人员计件制 以职能工资制为基础 基于绩效考核 结构工资制 职位管理体系 职位评估 任职资格管理体系 任职评价 职能工资制 曲线回归 薪酬调查 职位族 职位评估 薪级 任职资格等级 级差 等差 职位发展 薪等 * 年收入 薪级 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1 2 C职位 市场工资线 薪酬水平 A职位 B职位 D职位 * 薪级 工资率 薪级 薪级 工资率 工资率 * * 薪等 4 7 5 6 薪级 重叠式结构 带宽 * * 薪等 4 5 6 薪级 6等差 5等差 4等差 5-6级差 4-5级差 6等差 5等差 4等差 5-6级差 5-6级差 * 薪率（区值） 上位数 = ￥3000 下位数 =￥2000 中位值 =￥2500 薪级5级 上位数= ￥3750 下位数=￥2750 中位值=￥3250 薪级 4 5 6 7 8 9 薪等 6 7 8 9 8 9 10 薪酬曲线 薪级6级 25％ 120% 150% 100% 150% 地产行业 建材行业 二线城市 一线城市 2薪等 薪系 120% 任职资格的提升 绩效提升 工资结构 2-3 1-2 1 1 S D 考核结果，决定了工资是否调等以及调等的幅度。 　考核结果运用于工资再分配 A B C 价值链分析 职位评价 职位评估的基础 工作分析 职位分析 职位评价 职位评估 职位分层分类 职能工资的确定 薪酬水平 职级职等 薪级薪等 薪酬预算 职位评估 职位评价 薪酬调查 薪酬测算 薪酬标准 基于任职资格和测评结果 基于评价结果 基于考核结果 人才测评 绩效考核 任职评价 因素评分法 分类法 参照法 排序法 因素比较法 Hay Group IPE 翰威特 * 职位贡献 过失损害 对企业的影响 人数 类别 监督管理 独立性 广度 责任范围 沟通技巧 沟通频率 沟通技巧 对象 知识 经验 任职资格 复杂性 创造性 解决问题的难度 压力 风险 工作负荷 美世国际职位评估法 * * 一、薪酬管理 （一）导论 （二）薪酬管理 （三）工资管理 （四）奖金管理 （五）福利管理 * * 年薪标准 年终奖标准 奖金 年终奖 效益奖 企业效益系数 年薪系数 年度个人绩效结果 年度组织绩效结果 * * 福利 法定福利 自助福利 社会保险 住房公积金 商业保险 旅游 带薪假期 * * 目录 一、薪酬管理 二、集团薪酬管理体系 * * 二、集团薪酬管理体系 （一）关键性问题 （二）实施步骤 （三）工资核算 一线生产人员 计件工资制 一线业务人员 提成工资制 管理人员 “虚拟年薪制” 职位等级工资制 结构工资制 宽带薪酬结构 绩效考核 集团薪酬管理体系 KANGLI STONE GROUP Zion Consulting Confidential * * 薪酬管理与集团薪酬管理体系 集团人力资源中心 二○一二年六月三十日 * * 讲师介绍 常超，中国第一届人力资源管理专业毕业生，先后八年专业学习。 曾任职中国五百强企业、建材行业一百强企业人力资源经理等职。 主导推行过 “资源管控型”集团组织管控体系； “马车型”集团职位管理体系； 以KPI为基础、以BSC为结构，基于EVA的MBO绩效考核体系；