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第七章 绩效培训 第七章 绩效培训 一、基于企业战略的培训 当采用稳定发展的战略时，企业要对员工进行增强风险意识、学习动力、开放型思维的培训。 企业实施单一产品或服务的发展战略时，企业要给员工灌输质量观念，增强员工的地域市场开拓能力，提升员工的竞争观念、营销观念、客户服务技巧。 企业实施多样化战略时，企业应该重点进行提高员工协作精神的培训，以提高协作意识；还要对员工进行产品管理技术、柔性工作技能进行培训，以提高协作的效率。 当实施纵向一体化战略时，企业要对员工进行全局观念、协作精神、成本概念等观念的灌输，以提高各生产阶段的协作水平；并要提升员工的专业技能和管理人员的技术管理技能，以提高产品的质量水平。 当实施复合多样化战略时，企业规模会急速膨胀，使得管理复杂化。这个时候也要加强员工的协作精神、开放型思维、学习风气、信息管理技术、柔性工作技能等。 二、企业发展各阶段相应的培训 在企业创业阶段，员工的工作技能提高以个人在实践中自己锻炼、自己领悟为主。 在企业成长阶段，最初的培训往往以业务性、实际操作型内容的灌输为主，并由主管人员言传身教。在该阶段后期，企业开始设置专门的培训部门和人员，以求尽快解决人才缺口问题。 在企业稳定发展阶段，总公司统一安排企业所需要通用型人才 如财务、人事、劳资关系等 的培训；分公司自主确定专业性人才方面的培训内容与方式。并且， 脱产或在职 培训成为员工晋升的必要条件。 企业进入全球化发展阶段后，培训内容不断丰富，涉及技术培训、管理技能培训、文化培训等。 三、企业变革的培训 三、企业变革的培训 四、职业阶段的员工培训 首先是职前培训。这个阶段最适于企业文化的培训，具体包括道德、哲学、宗旨、精神等的精神文化层次培训；规章制度、考勤、奖励、考评等制度文化层次的培训；厂容、产品、商标、纪念性物品、内外环境等物质文化层次的培训。 其次是岗前培训。这个阶段最适合于岗位业务的培训，具体包括基本理论知识、有关的业务知识、工作流程或生产工艺流程、工作目标要求、工作能力、操作技术要领等内容的培训。 然后是岗中培训。这个阶段对适应岗位但绩效较差者进行任职岗位态度和业务技能补缺培训，对于不适应岗位者进行轮岗准备性培训，对于一般人员进行本业务或关联业务的新观念、新知识、新技能的培训，对于绩优者另外进行职业发展的能力提升及视野开阔培训。岗中培训又分为在职培训、脱产培训。 五、绩效管理对应的培训 一是绩效管理的介绍。绩效管理的实施之初，企业应通过各种途径告诉员工关于绩效管理原因、目的、方法、工作等信息。 二是绩效评估的培训。该内容培训的参加人员一般为参加绩效管理的评估人员（主要是管理人员），培训内容包括绩效评估方法的选择、工作描述的准确性和绩效标准（期望值）设定中的问题等。 三是关键绩效指标的培训。在此环节，讲师应与学员讨论和分析目前绩效指标设定中的问题，使学员学会如何定义工作产出和关键绩效指标。 四是绩效评估工具的培训。此类介绍是通过讲解、练习等方法，让员工了解绩效评估中常用的评估工具，学会正确使用这些评估工具。 五是准备和实施绩效反馈面谈的培训。通过讲解、练习等方法，使评估者正确掌握如何有效地准备绩效反馈面谈内容；准确列出绩效反馈面谈中的活动顺序；有效计划绩效反馈面谈的时间；使评估者能正确掌握面谈中的各种技巧，例如如何建立双向沟通关系、如何利用非语言交流、如何控制谈话的方向等。 六是绩效改进指导技能的培训。这些技能包括，如何洞察员工在绩效方面存在的知识、技能、兴趣、动机、努力程度等方面的问题；使下属了解自己绩效中出现的问题和障碍，并学会怎样克服它们；掌握针对各种具体问题给予督导和帮助的方法要领。 第二节 绩效培训需求的确定 （一）组织分析 （二）工作分析 工作分析的目的在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容、绩效期望值和达到绩效期望值所应具备的知识和技能。工作分析依据分析目的的不同可分为一般工作分析和特殊工作分析两种： 一般工作分析的主要目的是使任何人能很快地了解一项工作的性质、范围与内容，并作为进一步分析的基础。 特殊工作分析是以工作清单中的每一个工作单元为基础，针对各单元详细探讨并记录其工作细节、标准和所需的知识技能。 （三）工作者分析 工作者分析主要是通过分析员工个体现有状况与应有状况之间的差距，来确定谁需要接受培训以及培训的内容。工作者分析的重点是评价员工的实际工作绩效以及工作能力。 其中包括下列数项：个人考核绩效记录；员工的自我评量；知识技能测验；员工态度评量。 第三节 绩效培训设计的考虑因素与方法 一、培训设计的考虑因素 （一）演示法 演示法（presentation methods）是指将受训者作为信息的被动接受者的一些培训方法。这些信息包括事实、过程及解