“阿里”的生态，协同而非协作.docVIP

“阿里”的生态，协同而非协作 　　背景：“爆款”引发小二腐败，淘宝销售品种单一目标：对外建立多元化的商品生态结构，对内建立开源的生态组织，让业务协作和发展目标自下而上地形成。 　　手段：改7个事业群为25个事业部，改变单一的以销售业绩为指标的考核模式，促进生态系统的发育。 　　从7个事业群改组成为2 5个事业部（BU），阿里巴巴只间隔了半年的时间。但是25个事业部的设置却是为了“一个阿里”。无论是“7”还是“25”，在阿里巴巴的设想中，最后都将归结为“1”。“一个公司”“一个生态系统”才是阿里巴巴组织架构调整的真正方向。 　　“25个BU只是一个数字，可以是35个，也可以是15个，这些看起来有点超出一般管理常识的数字打破了传统企业管理BU的方法，倒逼人们去思考一个企业内部该用怎样的方法去协同才能适应互联网时代的发展。”阿里巴巴首席战略官曾鸣这样解读这次组织结构变革的意义。 　　像个“帝国”，就该拆分 　　一直以来，淘宝的“爆款”一直是拉动业绩增长的重要引擎，但是淘宝管理层在2011年春节后已经感到这个业务模式有问题。 　　“爆款”依赖的基础是低价打折。但是打折会失去效用，消费者等“爆款”，等打折，商家有点“逼良为娼”的感觉，不搞“爆款”就活不下去。在一个生态系统中，当只有“爆款”这个单一物种表现活跃时，它就像个有害物种侵蚀到了其他物种的生存空间，进而影响整个生态系统的良性发展。 　　管理层的担心还不止于此。淘宝小二的学习意愿因“爆款”而降低。因为小二只要搞个活动，给流量，拉几个头部卖家就能搞出“爆款”完成业绩指标。小二要选择有“爆款”运营能力的头部卖家，头部卖家希望有更多的流量资源支持，小二手中有流量资源，腐败就此产生。凭着直觉，阿里巴巴感到淘宝越来越像个帝国，淘宝小二仗义行天下的味道在改变，于是毅然决定拆分淘宝。 　　但是怎么拆？真到2011年淘宝动真格反腐之后，管理层在反省中发现很多问题就出在机制上。 　　机制问题的表现在于小二控制的资源太多。但是小二怎么会控制那么多的资源呢？原因就在于“爆款”运作简单，拉动业绩强劲，也便于业绩考评。问题的核心终于找到，原来这与公司业绩考评只看GMV（自身交易总额）的指标有关。但是如果不看GMV，又有什么可替代的指标不再让问题重犯呢？一时间阿里处在一个黑障区。 　　“人类”组成的生态链 　　在当年针对卖家“双12”的促销讨论中，在双百万（2012年，马云在公开场合提出了双百万的KPI——100万卖家和100万销售额）和GMV之间，大家不约而同地倾向于双百万的指标，经过一段时间的反省，大家已经不再有“爆款”的思路，而是要去寻找“小而美”的卖家。当年“双12”的活动结束之后，那些“小而美”的卖家也有了优异的表现，阿里从中看到了变革的希望。市场的结果告诉阿里，搞一个完善而又多元化的生态系统是一条可行之路。 　　2012年底阿里提出搞“四化”，即市场化、平台化、生态化（物种多元化）以及数据化，这“四化”是把阿里的生态系统和中国电子商务生态系统逐步建立起来的一个最主要的方法，也是自2007年以来阿里内部探索、实验、创新、犯错积累下来的一些心得的提升。 　　2012年7月阿里进行过一轮组织架构调整，将公司划分为人称“七剑”的七大事业群（如图），按照规划，阿里巴巴B2B的中小企业，将通过淘宝、一淘、天猫、聚划算，与消费者对接起来，阿里云则在打通底层数据中起到基础性作用，最终形成一个有机的整体——从消费者到渠道商，再到制造商的CBBS（消费者，渠道商，制造商，电子商务服务提供商）市场体系，以“全面提升集团对企业用户和消费者的服务能力”。 　　如果想在外部推动一个生态系统的发展，公司内部必须做根本性的调整，来尝试互联网时代组织的运营方法，所以“七剑”的建立只是阿里组织变革中尝试性的一步，半年不到，阿里决定再一次作调整，而这轮调整最根本的思想是“全面提升公司文化和组织形式，以适应快速多变的外部环境，通过自下而上的方式让公司内部的决策机制、资源分配体系、沟通协调机制能够去模拟一种生态系统”。模拟生态系统，这是一个抽象而又难懂的指令。阿里人有些茫然，虽然请生物学家和环保专家来公司讲过自然界的生态系统，但是人类组织和动植界的生态链还是有所分别。 　　虽然员工们在理念上认同，但是操作起来旧有的惯性却成为极大的阻力，在变与怎么办的挣扎中，在近两个月的时间里，阿里的员工把周边所有能开会、能吃饭的地方都变成了沟通的场所。大家不停地在问，下一步该怎么做，我要做什么，其他人做什么，在一起又能做什么，哪些地方会有冲突，怎么避免冲突和资源浪费……一个问题引出另一个问题。 　　“生态系统的不确定性带来的最大价值就是它能给你惊喜，很多东西水到渠成突然就发生了。”曾鸣曾经在管理杂志发表过对组织调整的想法