人力资源培训与开发 Chapter 9.ppt

第九章 人员开发 第九章 人员开发 本章内容结构 学习目标 开篇案例 引言 人员开发方式 人员开发规划过程 公司人员开发战略 思考题 学习目标 讨论当前利用正规教育进行人员开发的趋势。 通过对个性类型、工作行为和工作绩效的测评来进行人员开发。 描述受训者和导师从辅导关系中获得的收益。 说明成功的导师计划的特点。 阐明如何利用在职体验进行技能开发。 解释如何对管理人员进行培训，使其更好的对雇员进行辅导。 描述人员开发规划过程中的具体步骤。 PPG Industries 公司雇员的职位变动 资料来源：K.Ellis, ‘Making Waves,’Training(June 2003):16-21 位于宾夕法尼亚州匹兹堡市的PPG Industries是一家生产涂料的公司, 该公司经营分散，业务种类达16种。尽管每项业务各不相同，但是有一个需求是相同的：开发雇员，帮助他们晋升为普通经理人员（在PPG，普通经理人员是一个很重要的岗位）。在普通经理职位上的锻炼帮助雇员掌握成为高层管理人员必备的能力。最近，高层执行者推行了一种激进的人员开发方法，即通过让雇员变换工作岗位来开发公司未来的领导人员。 如，HR部门经理现在可能在销售部门工作；某位经验丰富的销售人员则可能成为一个新工厂的厂长。由于老员工退休和员工流动，PPG迫切需要领导人才，而传统的储备领导人才的体系并不能满足公司的要求。为了塑造领导才能，PPG要求每个业务单位每年都要对所有的经理人员进行排序，以便根据公司的能力模型确认有潜力晋升高层领导职位的人选。 通常只有排名处于前10%的经理人员才有资格参加ACM (Aggressive career management, 即积极职业管理)开发计划。同时，那些符合标准的员工也可以获得其所在经营单位的提名。具体标准包括：个人有成为公司高层或中层领导的目标；有5年以上作为专业人员的经历；公司的记录证明此人有发展潜力。 公司执行管理委员会将决定邀请谁参加这一个计划。一些员工拒绝了邀请，因为他们不希望变动目前的岗位和工作地点。开发计划包括培训、工作轮换和辅导。此外，每一名该计划的参与者都会被指派一名高级经理，来负责指导其职业发展。公司不会对该计划的参与者进行广泛宣传，目的是保护退出该计划的员工的职业发展。PPG也担心那些有很大潜力但未被选拔参加该计划的雇员会离职。 人员开发 人员开发（development）包含了培训与开发，是指组织为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，所做的有计划的、系统性的各种努力，通过这些努力可以有效地提高员工的工作绩效并帮助员工对组织的战略目标做出贡献。 表9-1 人员培训与开发的比较 人员开发的重要性 表9-1 人员培训与开发的比较 培训 开发 侧重点 当前 将来 工作经验的运用 低 高 目标 着眼于当前工作 着眼于未来的变化 参与 强制 自愿 人员开发为何重要？ 全球竞争的需要 工作团队建立的需要 雇员承担的角色日益增多 立法要求 劳动力市场的压力 人员开发方式 正规教育 人员测评 在职体验 人际互助 正规教育（formal education programs）包括专门为公司雇员设计的脱产和在职培训计划，由顾问和大学提供的短期课程，EMBA课程及住校学习的大学课程计划。 图9-1 通用电气公司开发项目举例 表9-2 提供高层经理培训的学院举例 我国提供高层经理培训的学院举例 高层经理培训呈现的趋势 图9-1 通用电气公司开发项目举例 表9-2 提供高层经理培训的学院举例 机构 数量 重要客户 哈佛商学院 47 未知 宾西法尼亚大 43 默克 学沃顿商学院 美林 密歇根大学 50 ATT，GM, 福特 辉瑞制药 创新领导中心 13 IBM 欧洲工商管理学院