关于完善县级供电企业预算管理的几点措施.pdfVIP

店 它谍 电企管理纵横 GUANGXIDIANYE 计上提高全员预算管理意识和促进预 (三)建立和完善考核评价体系以 于企业 自身的预算分解体系。从经营目 算工作顺利开展。县级供电企业应成立 处理预算执行难的问题。建立起预算 目 标来说 ，县级供电企业最初的业务流程 预算管理委员会，委员会成员由企业领 标与经营 目标、绩效考核相联系的考核 应当从供电量起头，而供电量又以客户 导、各部门负责人组成，预算管理委员 体系。预算 目标、经营 目标、绩效考核这 变电装机容量的增减变动有关。照此分 会是预算管理的中枢机构，是预算管理 三者之间的关系是相互作用、互相依存 析 ，售电量同时与供电量 、线损率相关 ， 得以开展的机制保障。在预算管理委员 的关系，经营目标本质上是战略规划的 售电量与销售收入相关，销售收入与利 会下设预算管理委员会办公室 ，作为预 具体化，预算目标则是对经营目标体系 润相关，另外线损率与技改等资本性投 算执行与控制的专门办事机构 ，主要负 的支持，绩效考核则是对预算和经营 目 资相关等，这些相关业务和流程都要进 责对各部门提供的预算草案进行必要 标实现情况的总结和评价 ，对于先进的 行详细分析。只有了解县级供电企业的 的初步审查 、协调 、综合平衡与汇总编 集体和个人，充分体现绩优的优先奖励 业务和流程，才能够建立起适合企业 自 制，对预算的执行控制、差异分析 、业绩 权 ，对于超预算或 目标没有完成的单位 身的预算管理分解体系。而 目标分解体 考评等业务开展工作 ；在预算管理委员 和个人 ，则具体分析情况 ，设立一些具 系又必须与企业的薪酬评价体系建立 会下还应设立投资与资本性资金管理 体的指标进行考核，由于主观原因造成 良好关系。没有 目标分解，公司 目标压 中心、营销和电量管理中心、成本费用 的结果 ，应予以惩罚。建立的预算考核 力就不能转化到各部门头上；薪酬体系 控制中心、利润管理中心、综合管理中 体系要充分与省级电网公司对县级供 不到位 ，即使 目标分解到各部门头上 ， 心等五个基本管理机构，分模块对相关 电企业的考核体系、与企业的业务规划 却不一定能调动部门内的积极性 ，则无 指标进行分解，作为各项预算指标的执 紧密联系。考核结果要在供电所、变电 助于部门实际业绩的完成 ，同时，薪酬 行机构。 站等有对 比关系的部门间进行对比，起 体系不到位 ，各部门也可能会不平衡 ， (二)从财务预算编制范围的规划 到一种鞭策作用。除了年度考核外，每 叉反过来对所分解到的部门目标形成 上克服预算内容和层级不足问题。财务 一 季度的预算完成情况也要与工资、奖 阻力。 预算的编制，应 当以省级 电网公司的战 金等挂钩，以使预算真正落到每一季度 (五)加大培训力度 ，全面提升预算 略 目标和县级供 电企业 自身的长远规 和每月份的具体工作中。 管理人员综合素质和预算管理意识。财 划为基础，以预算年度企业自身经营目 (四)建立 目标分解的常态机制 ，并 务预算管理的中心是财务部，主导预算 标为导向，分析市场环境和政策走向， 与企业薪酬评价体系建立 良好关系，推 管理的人员主要是财务人员。因此 ，财 结合企业自身的特点，合理配置内部资 动预算执行。县级供电企业应根据实际 务人员要真正担当起企业预算管理的 源，确定整体的预算范围。 需要设立电量与营销预算中心 、成本费 重任，就必须更新知识，提高操作能力， 1、机构范围。县级供电企业应当以 用控制中心、投资与资本性资金管理中 全面提升综合素质。县级供电企业财