永辉如何重塑产业链.pdfVIP

资金和规模都非常有 限的永 行整顿。永辉开业不久正好赶上福 福 辉，在开业之初就深入考察了超市 州市政府全力推行 “农改超”，永辉 进驻，家乐福也随后跟进，国内实 业态的特点和竞争对手的优劣势。 的经营模式受到肯定。在政策支持 力雄厚 的卖场也纷纷开业。然而， 在超市零售行业，沃尔玛、家乐福 下，永辉对 “农改超”网点按超市 十年过去，发展得最好的却是当时 等巨头在资金实力、业态规模、信 标准建设，同时摒除以往摊位分租 名不见经传的永辉超市。 息化管理等方面都有很大优势，本 的作法，用超市方式统一经营，政 十年 间，永辉实现销售总额 土超市在较长一段时问内都难以望 府政策对永辉早期成长起到很大的 15o倍的强劲增长，2008年，营业 其项背。但 “大鳄”虽然 “吓 ’， 驱动作用。 额达 7o亿元，2009年预计将达到 却都有一个软肋——在生鲜经营上 2000年，永辉在福州屏西开 100亿元，拥有门店近 17o家。 目 力不从心。 了第一家生鲜超市。永辉超市的生 前，永辉 已是福建超市龙头企业， 由于 中国的农业产业化程度 鲜面积占50％以上，销售额占60％ 在重庆也位列前三。2009年初， 低，饮食习惯也复杂多样，国内没 以上， 日用百货和服装鞋帽区 占 永辉北进，开始覆盖北京市场，同 有标准化 的农产 品，缺乏完整的 40％～50％，形成 “家庭主妇式” 时宣布在重庆新开 24家门店，开 冷链供应，更没有深加工冷链食品 购物结构。在经营理念上，永辉倡 始更加雄心勃勃的扩张计划。 的消费方式和消费市场，因此，超 导薄利多销、做大流量，营造 良好 那么，在国内竞争如此激烈的 市要面对 的是以鲜销为主的非标 的购物环境，提供 “门对门”便利 超市零售行业，永辉究竟靠什么成 准化生鲜商品，以及复杂多样的 服务，努力树立公平、亲民超市的 为 “黑马”? 消费方式。正由于此，沃尔玛、家 社会形象。 基于对本土市场和行业的深刻 乐福等企业都把生鲜定位为 “鸡 就这样，永辉 以经营生鲜切入 理解，永辉发现了蓝海，满足了消费 肋”——生鲜区面积很小，通常占 超市零售行业，奠定了后发优势的 者在良好环境中购买低价新鲜生鲜 lO％～30％，且价格较贵。很多本 基础。基于对 中国消费市场和超市 的需求 ；通过网点布局策略，永辉 土超市开设生鲜区也纯粹为了聚集 业态的深刻了解，永辉在战略定位 有效狙击了竞争对手 ；通过对供应 人气，满足顾客 “一站式”购物需 上抓住生鲜经营这个行业 “软肋” 链管理的创新和重塑，永辉打造了自 求，业内平均毛利仅为6％，低利 和农贸市场 “杂、乱、脏”的弱点， 己的核心竞争力 ；通过精细化管理， 润甚至无利润在经营。 实现了融合式创新，建立起 自己独 永辉提高了利润率。从战略定位到 作为初创企业，竞争对手的 “软 特的核心竞争力——相对于农贸市 精细化管理，永辉重塑了生鲜产品 肋”就是自己的机会，永辉要想在 场，永辉拥有宽敞整洁的环境和规 从生产端到消费端这条产业链。 超市行业立足，只能挖空心思死啃 范的食品安全及质量控制，让顾客 生鲜经营这块 硬“骨头”。国内生鲜 买得放心；相对于大型商超，永辉 穿超市鞋 走农贸市场路 产品主要是农贸市场零散经营，而 在生鲜的新鲜度上 占领了制高点， 在战略定位上，永辉以差异化 农贸市场 “杂、乱、脏”有目共睹， 并通过直接采购减少中间环节，成 定位避开超市巨头 ，以标准化统一 管理不善、秩序不好、质量无保证 本大幅下降，品类数量大幅增加， 经营区隔农贸市场。 等问题突出，各地政府都在着力进 让顾客买得舒心。 085 大塞 f PKUCASEsTUDY 网点布局 狙击对手