某农业经营战略问题诊断报告.pptVIP

图1：顺鑫农业上市前后资产变化图示 图2：主营业务收入/净利润推移图 图3：主营业务收入/净资产收益率推移图 一、诊断报告的总体思路 ㈠、战略是顺鑫农业产业发展的核心问题 战略是顺鑫农业产业发展的核心问题。顺鑫农业目前产业发展所面临的困境，固然受市场、国家政策等外在因素的影响，但以往的发展战略作为内因，是起主要作用的因素。要走出困境，也必须从谋求符合产业发展规律和企业产业发展现实的战略着手。 基于这一认识，我们的研究聚焦于战略，分为两个部分： 在本诊断报告中，我们将研究顺鑫农业以往发展战略，总结其经验教训，并在此基础上初步提出未来战略应遵循的原则。 在下一步的战略报告中，我们将在具体分析顺鑫农业产业发展的外部环境和内在能力的基础上，提出顺鑫农业未来发展战略的具体方案。 ㈢、诊断报告要解决的问题： 基于以上对顺鑫农业以往发展战略的基本判断，本诊断报告将主要研究以下几个问题： 顺鑫农业以往的发展遵循了怎样的战略？ 该战略的正确成份有哪些？ 该战略存在哪些误区？ 该战略走入误区的深层原因是什么？ 面向未来，顺鑫农业的战略应遵循怎样的原则？ 二、顺鑫农业成立上市以来的发展战略 后 记 2001年3月，和君创业研究咨询公司与顺鑫农业股份股份有限公司达成协议，由和君创业就战略问题为顺鑫农业提供咨询服务。根据此协议，和君创业组成了由经济学、农业经济学、企业管理学方面的博士、硕士和农业问题专家组成的“顺鑫农业咨询项目组”。 项目组总指导为和君创业总咨询师包政。项目组成员包括：陈永东（主笔）、李健民、赵军、杨伟国、王瑞春、王霆、于凡、姚丹、朱晋晶。 根据协议的安排，项目组实施了以下调研活动： 1、2001年3月至4月对顺鑫农业进行了7S组织诊断，并形成了分析报告（参见《顺鑫农业组织诊断统计分析报告》）。 2、2001年4月，对顺鑫农业农业股份公司和下属分公司、子公司的主要经理人员进行了深度访谈。同时从顺鑫农业获取了大量书面资料。 3、2001年3月至5月，围绕项目主题，通过查询报刊、书籍、互联网以及走访专家，获取了大量与咨询项目有关的背景知识。 图25：顺鑫农业生猪屠宰加工业与产业领先者对比 图26：顺鑫农业果蔬饮料与产业领先者对比 从核心竞争力培育方面的现实状况来看，顺鑫农业成立上市以来，尽管进行了大量的投资，但是，在各个产业中，核心竞争力真正得到提升的只有种猪培育业和生猪加工业（参见图27）。某些其它产业的核心竞争力不但未得到增强，反而由于难以适应环境的变化而有所削弱，如白酒产业。 广告宣传、品牌塑造 引进原种猪 鲜肉 熟食 政府限制高度壁垒。 每头价格五千以上 ，利润三千以上， 顾客是种猪场，市场在河南、河北、山东等20个省市。 每头价格两千以上，利润五百以上，顾客是规模猪场，市场在东北、华北。 价格六百至八百元，利润在一百左右，市场在加工龙头企业。 消费者 加工成本三十元，每头盈利五至六元。 产量150吨/天。 顾客群 顾客群 高值产品利润2000元/吨，低值产品利润1000元/吨。 超市、菜市场、工厂、学校、农村。 普通消费者。 超市、菜市场50吨，学校、机关、工厂30吨（10元/公斤）； 农贸市场、农村30吨，外阜及储藏40吨，（6-7元/公斤） 北京消费者。 图27：顺鑫猪产品价值链 杂交 选育 繁育 祖代种猪 父母代种猪 商品猪 屠宰加工 消费者 附：顺鑫农业猪产品价值链分析 关键环节：原种猪的引进和选育；熟食的生产加工；营销中的广告宣传和品牌塑造；封闭式分销体系的建立。原种猪的引进受到国家的严格控制，选育环节则必须有严格的管理作为保证；鉴于我国目前猪肉市场的混乱局面，和消费者对猪肉质量的担心，在营销中重点进行卫生、安全的宣传和品牌塑造，以及建立相应的封闭式分销体系，显得十分重要。 核心能力：原种猪的引进和选育能力；熟食的生产能力；品牌塑造和分销体系创建与管理能力。 我们的差距：顺鑫农业目前在原种猪的引进和选育方面具有核心竞争力；在品牌塑造和封闭式分销体系的建设方面正在进行尝试性努力。但是，遇到的问题是，建立这样的品牌和体系的费用太高，结果在销量上升的同时，毛利却下降了。在熟食的生产环节我们一直未能建立起竞争力。 各个产业之间缺少有效协同，难以发挥多元化经营的优势。 迄今为止，顺鑫农业的各个产业一直是独立运转的。它们都有自己独立的价值链。顺鑫农业未能挖掘、培养各条价值链之间潜在的相关性，并以此为基础，制定统一的顺鑫农业产业发展战略。 相反