企业战略管理是系统整合各职能战略基础上,分析和揭示企.pptVIP

企业的含义和存在的理由 ——企业为什么能够得到回报？ ——企业的业务是什么？ ——应该是什么？ ——为什么？ 企业能够得到回报的根本在于能创造并向社会提供独特的价值。 独特价值的载体是独特的产品和服务——业务； 独特的业务依赖于自身独特的资源和能力，及其与外部环境的适应； 独特能力来自于企业长期的积累和战略家的眼光。 战略管理的本质——阐明企业为什么能够得到回报 战略管理的基本问题 —— 业务确定过程 Can do! (Opportunity) Should do! (Constraints) Be able to do! (Potentials) 管理就是“让人做事以取得预期的成果。”（Harold Koontz, Heinz Weihrich） 让：独裁、民主、启发、放任（如何让？） 人：知人善任，用人所长，容人所短（谁？） 做：规则型还是非规则型；结构化还是非结 构化？是否容许自由创新？（如何做？） 事：正确的事还是错误的事？目标还是过程？ 战略管理 管理科学性+艺术性+战略性= 如何让人高效愉快做事以取得预期成果。 Environment analysis(环境分析)(SWOT) Strength（内部优势） Weak（内部弱点）； Opportunity（外部机会） Threats（外部威胁） ---业务环境分析 用户导向的基本理念 “用户需要什么？” “我能为用户提供什么？” —“人所欲，施于人” —“人所欲，已所为”+“已所欲，施于人” 满足顾客价值 ----随时站在对方立场, 把对方的价值满足作为首要问题；把这种思想融入自己的事业，那你终究会得到自己的幸福； ----尽管顾客并不总是对的，但要让他觉得是对的； 价值定位：质量、服务、成本、速度、创新 服务顾客：目前和潜在 留住顾客：回头率和推荐率 ROLES ----DEVELOPING DIRECTION AND MAIN BUSINESS TOPIC ----COORDINATING INTERNAL AND EXTERNAL CONTRACTION ----ESTABLISHING CUSTOMER- ORIENTATION 相关因素：技术、市场、原料、文化、运行 进得去、能取胜、有发展 基础稳：在当前市场上，比对手做得更好的是什么？ 进得去：为在新市场取得成功，必须具备什么优势？ 站得住：进入新业务能否迅速超越其中现有竞争者？ 无冲突：多角化是否会破坏公司原有整体战略优势？ 能取胜：在新业务领域公司是否有可能成为优胜者？ 有发展：多角化是否能为公司进一步发展打下基础？ 竞争优势：以资源与组织能力（活动）为基础，以制度认同为约束，通过提供用户认为是物有所值的产品或服务，比竞争对手更好地创造用户所需的价值来实现。 问题：什么因素滋养客户的忠诚？ 特色：以特别的活动和能力，创造独特 的有价值的地位.通过做与对手不 同的事或以不同于对手的方式完 成类似的事，以独特性赢得顾客。 ——提供特殊产品或服务(Variety) ——满足特殊顾客的需要(Needs) ——以特殊途径满足顾客(Access) 有所为有所不为：管理者及企业的资源、 能力、时间、信息的有限性，途径依 赖性，必须权衡得失，结合特色作出 选择  整合：在实现取舍比较困难时，可以采取使 各个没有明显优势的局部有机组合来 创造整体战略优势  创新思维 看人家看不到的（视而不见）--观察顾客 想人家想不到的（思而不深）--思考顾客 听人家听不到的（听而不闻）--倾听顾客 做人家做不到的（为而不果）--服务顾客  创新重点 自我超越；突破沉没成本、思维定势  核心能力：是价值导向的、稀缺的、潜移默化的、难以模仿的、围绕企业战略形成的一系列互补技能和知识的组合。 ——独特的技能和知识； ——知识积累和企业成长的途径依赖性 ——难以用语言或文字表达的知识技能； ——核心能力要从战略眼光来构筑； ——核心能力可以是某一特定的知识技能， 也可以是知识和技能的组合。 核心能力表现形式:组织洞察力和一线执行能力。组织的洞察力是使公司发现或探寻到能创造一流优势的事实或模式；一线执行能力指能创造并提出业界最好的产品或服务。 ——企业持续变革能力：佳能 ——企业技术创新能力：微软、INTEL