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中国企业发展规划院 / 企业组织管控运营中的竞争优势 企业组织管控，在中国企业发展规划院眼里，就是“降低流程的变差”。同样的，经济的 运行也常常有波动，有的时候可以维持连续多年的高速增长，有的时候则可能会经历较小的 增长，甚至负增长，我们把这种现象叫做经济的波动或经济增长的周期。目前，毫无疑问的， 世界经济进入了一个非常低，甚至是负的增长期。如果连续几个季度都出现负增长的话，我 们认为经济就进入了衰退期，因为人们创造的价值比同期减少了。所以经济的波动是经济运 行的一个正常现象，就算我们幸运的能够在2009 年下半年或2010 年的某个时候走出经济衰 退的波动低谷，若干年后，经济衰退还会再来。对于管理宏观经济的决策者们来说，管理就 是减少经济的波动。所以从减少波动的角度来看，企业管理和经济管理是相通的，尽管采取 的措施大相径庭。 但是，尽管都是经济运行的正常现象，没人愿意看到经济的衰退，企业家尤其如此。任 何一个经济的衰退，那怕是短暂的下调，都会有一些企业倒闭或产出的下降。对于企业管理 者来说，让企业在经济高速增长的时候抓住机会、快速成长、壮大固然是令人激动的成就， 在经济低速增长，甚至负增长的时候还能维持企业的发展、生存，让企业成为基业常青的百 年老店，这才是管理者的终极成就。 对于中国的企业来说，真正意义上的管理实践始于改革开放的80 年代初期，迄今不过 四分之一个世纪，在这段时期里，中国的经济并没有经历太大的向下的调整，所以企业管理 者们已经习惯了在高增长的经济环境中的生活，对于目前和今后还要遭遇的经济衰退准备不 足。本文从运营的角度来谈谈企业如何应对经济的衰退和其他不利的环境因素的影响。 困难环境下企业的竞争优势 关于企业的竞争优势已经有了太多的讨论，相关的着作、文章早已汗牛充栋，在此不在 赘述。本文将重点讨论企业对于其运营体系的持续改善的重要性和主要的方法。 从运营管理的角度看，企业的竞争优势主要表现在三个方面，即速度、成本结构和产品 ／服务的质量。对于任何一个企业来讲，这三方面的竞争优势不但决定了企业在经济状况良 好的时候能够快速成长，同样的，在经济衰退的时候更决定了企业能否生存下来。最近成为 新闻头条的美国三大汽车公司面临破产的窘境就是最好的明证。在经济好的时候，快速膨胀 的市场需求往往掩盖了企业运营在这三方面的不足，而且市场的确能够容忍一些速度慢、成 本高和产品质量差的企业生存下来。但是，一旦经济步入低速增长、甚至衰退的时候，由于 市场需求回落，随即导致价格下降，首先那些不具备成本优势的企业就面临危机，有限的市 场需求显然更愿意光顾高质量的产品和提供高质量服务的公司。所以在经济处于不景气的时 候，我们往往发现只有那些具备这三大竞争优势的公司能够生存下来。 速度、成本结构和质量的优势不是一两天形成的。没有一个企业能够靠某个短期的努力， 中国企业发展规划院 / 比如我们许多企业十分热衷的“质量月”、“客户日”等等活动，来实现。要获得持久的竞争优 势，企业必须在理念、管理基础、技能和方法上都有所突破并且藉着持久的努力来实现。1996 年当华尔街庆祝道琼斯工业平均指数诞辰100 周年的时候，人们吃惊地发现，只有一家公司 从1896 年5月26日道琼斯指数发布的第一天作为代表当时美国经济的30 只成分股之一， 经过100 年的经济变迁，沧海桑田，仍然维持着成分股的地位。这家公司就是通用电气，一 个名副其实的百年老店。当许多人把通用电气的成功归功为几位高瞻远瞩的商界领袖的时 候，他们忘了通用电气一百多年来不断追求管理卓越的努力。没有在速度、成本和质量上的 不懈努力，通用电气不可能走到今天。无论是韦尔奇在 90 年代初开始的“群策群力”还是随 后开始的六西格玛管理，再到电子商务都是围绕着如何让GE的运营变得更加快捷（减少官 僚主义）、更加优化的成本结构和更好的质量（产品和服务）。反观美国的三大汽车集团，尽 管近年来它们也在这些领域取得了不少的进步，但是比起日本的丰田、本田等厂商还是不具 备竞争优势。结果一旦经济出现下滑或者任何外部环境的变化（如石油价格上升），它们的 生存就面临挑战，正是因为它们在竞争力方面的不足，才使得美国国会的救援决策变得困难 起来，因为国会担心如果三大车厂还是固步自封、不思进取，那政府的贷款将有去无回，最 终造成