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沃尔玛 “人才循环’’的内部生态 通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情 ，沃 尔玛管理人员中有60％的人是从小时工做起的 《中国商贸》记者 刘星／文 江 尔玛一向坚信内训出人才。在沃尔玛， 协助开设新店 ，然后如果干得不错，就会 很多员工都没有接受过大学教育，拥有 有机会单独管理一个分店。 一 张MBA文凭并不见得能够赢得高级主管的 在公司看来，一个人缺乏工作经验和 赏识，除非通过 自己的努力，以杰出的工作 相关知识没有多大关系，只要他肯学习并 业绩来证明自己的实力。 全力以赴，绝对能够以勤补拙。而且公司 但这并不是说公司不重视员工的素质 ， 乐于雇用有家室的人，认为他们稳定，能 相反，公司在各方面鼓励员工积极进取，为 努力工作。而在今 日美国，零售业由于大 每一位想提高 自己的员工提供接受训练和提 量使用兼职工、非熟练工以压低成本，各 升的机会。公司专 门成立了培训部，开展对 公司的员工流失率均居高不下，唯有沃尔 员工的全面培训 ，无论是谁 ，只要你有愿望， 玛是例外。 就有学习和获得提升的机会，而且，如果第 一 次努力失败了，还有第二次机会。因此， 领导和员工的 “倒金字塔” 今天沃尔玛公司的绝大多数经理人员产生于 “公仆”领导是沃尔玛公司的一个特 公司的管理培训计划，是从公司内部逐级提 点，领导和员工是 “倒金字塔”的组织关 拔起来的。 系，领导处于最低层，员工是中间的基石， 沃尔玛看重的是好学与责任感。在一般 顾客永远是第一位的。 零售公司，没有十年以上工作经验的人根本 员工为顾客服务，领导则是为员工服 不会被考虑提升为经理，而在沃尔玛 ，经过6 务，是员工的 “公仆”。对于所有走上领 个月的训练后 ，如果表现 良好 ，具有管理好 导岗位的员工，沃尔玛首先提出这样的要 员工、管理好商品销售的潜力，公司就会给 求 ：“如果您想事业成功，那么您必须要 他们一试身手 的机会，先做助理经理，或去 您的同事感觉到您是在为他们工作 ，而不 022l2009年6月_www．chinabI．nel 是他们在为您工作。” 的各级主管，公司经常要他们轮换工作，有机会 “公仆”不是坐在办公桌后发号施令， 担任不同工作，接触公司内部的各个层面，相互 而是实行 “走动式”管理，管理层人员要 形成某种竞争，最终能把握公司的总体业务。这 走出来直接与员工交流、沟通，并及时处 样做虽然也可能造成企业内某些主管间的矛盾， 理有关问题。在沃尔玛，任何一个普通员 但公司认为是对事不对人，每个人应首先帮助公 工佩戴的工牌注明 “OURPEOPLEMAKE 司的其他人，发扬团队精神，收敛个人野心。 DIFFERENCE”(我们的同事创造非凡)。 沃尔玛的 “新人”，90天定乾坤。随着公 除了名字之外，工牌上没有标明职务， 司在国际上的大举扩张——它现在在全世界 包括最高总裁。公司内部没有上下级之分， 的雇员总数大约为 110万。确保有才能的员 可以直呼其名，这有助于营造一个温暖友好 工取得成就得到承认，并为他们提