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匹配战略 搭建体系 内外公平 兼具成长?日期：2010-5-25一、项目背景 该公司成立于1997年，是一家提供金融企业信息化需求解决方案的中国IT公司。为金融客户提供包括应用软件设计、开发、应用咨询、系统软件以及大规模数据中心管理服务在内的全方位信息化服务。 其主要的客户是银行，尤其是建设银行为其大客户，另外，也开拓了二类行，以及三四类行，还有一些证券公司的信息化项目。 2003年，世界银行下属的国际金融公司（IFC）、DEG-德国政府投资与开发公司和丰鼎创业投资公司共同向该公司注资，这使***成为首家获得过IFC和DEG在华投资的科技公司。2007年，著名的银行核心系统解决方案商银湖公司（Silverlake Axis Ltd）投资该公司。银湖所带来的多年实施经验，以及在多家亚洲最大的金融机构已获认可的先进银行系统，将进一步增强该公司的实力。 2009年6月，在IDC关于＜中国银行业IT解决方案市场2009－2013预测与分析＞报告中，该公司在业务类解决方案市场主要厂商收入和市场占有率排名前五位。 二、主要问题 高速企业扩张与人力资源体系的不匹配：伴随着企业业绩的几倍速增长，尤其是员工数量的成倍增长，原有的人力资源管控体系无法形成相应的匹配。 分子公司扩张与集团总部定位的不匹配：各分公司的成立、运营和管理，随着企业业务类型的转型以及发展，有待于进行统一的管理，形成集团统一标准化管控下的“求同存异“管理，即保证集团的有效管控，也给分公司以充分的授权和灵活经营的权限。 业务多元化与职位单一化的不匹配：进入到不同的产品类型、客户类型，就会派生出不同的职位角色要求，原有的粗线条职位体系，无法满足现有业务精细化的需求，更无法保证给员工明确的职业发展通道。 员工多样性与薪酬同质化的不匹配：员工定薪的粗线条，以及调薪的随意性，在内部公平性上，有了很大的隐患。而同时，缺乏与外部的科学比较，所以是花了“冤枉钱“来猎人，却”亏着现在的员工“导致现有人才的流失。新员工薪酬支付高于老员工，一方面老员工凭着感情留在这儿，另一方面便采取迂回战术，先走再回，因为镀金再回来便可身价翻倍，成了员工的一种潜规则。 总体来说：就是前景似乎越来越美好；可是管理者心里是越来越没底，无序的现象是越来越多。隐隐觉得有问题，觉得应该规范，但是不知如何下手，也无暇去下手，只好借助专业的外力来进行推动。三、解决方案 关于职位体系：根据梳理的价值链，利用“职能审计”工具，对现有的部门职能进行设计和审计，进而确定了组成职位职责的“源数据”；根据确定的职能，一方面针对现状职位的工作分析，另一方面针对组织的规划需要，进行具体职位的“定岗”设计；根据确定的定岗信息，进行岗位的相关信息确定，主要为职位描述和职位规范，即一方面写清楚是干什么的，一方面写清楚干事的要求和标准。其中，尤其是技术类序列员工，按照技术方向、业务类型等参数，进行了进一步的“系列化“操作，而且按照”角色，比如在CRM中，有BI、SI、配置顾问、测试顾问等，有一些是临时性的角色而不是固定的岗位，我们则针对不同的业务角色要求，进行了“职位的角色化说明书设计“，主要是作为项目操作的规程和作业指导文件，而按照软件行业特点，结合技术方向，则将现有的初中高、JAVA/C工程师等粗线、模糊叫法进行了详细的标准化设计。新旧职位体系变化示意图?基准软件技术人员职业发展通道示例? 关于薪酬体系：利用职位评估工具，将设计好的标准职位，进行评估，一方面保证与外部数据有了“参考对照性”，另一方面确保了内部的公平性。与高层进行薪酬策略的确定，按照划分的职位序列类型，进行有针对性的薪酬体系激励模式设计。根据设计的职位体系，组织相应的人岗匹配工作，将每名员工按照新设计的职位进行匹配入岗。同时，将薪酬的计发管理，按照薪酬绩效管理模式，考虑到管理的合理性、保密性以及审核的周全性，进行了重新的界定和划分，将原有的五人分管，进行了统一集中。薪酬测算——薪酬异动差异统计表? 关于绩效体系：针对整体，进行绩效管理系统级的设计；根据不同的职位序列特征，进行有针对性的绩效管理概要设计；根据各职位序列中不同的业务类型、部门规模等因素，进行详细的定制设计，如销售，有一些大客户的部门和一些分公司，一些市场贫富程度不同的分公司，进行有针对性的差别化设计。对于各软件分中心，则会进行相对的统一，逐步的提升整体管理水平，形成人员的“互动交换性”，为内部调剂打完基础。另外，增加了项目当中的考核，按照项目中的贡献度，对项目的周期、质量、成本等因素进行考核，同时也进行了客户满意度的过程性监控考核，确保真正的做到事中、事后的有效管控。销售团队激励模式设计——示例四、项目效果 项目的实施，首先是拿人数众多的软件技术人员入手，再推及其它序列。实施的总体环境是人均人力成本与去年相当。软件序