【绩效激励】有效实施绩效考核的条件.docVIP

有效实施绩效考核的条件 绩效管理篇： 人力资源是企业的第一资源，员工绩效水平决定着人力资源价值的实现程度，绩效是企业永远的重点，没有绩效，一切无从谈起。 很多企业在实施考核时扩大了绩效考核的积极作用，并没有考虑企业对绩效考核负面效应的承载能力，没有考虑企业对考核问题的解决能力，更没有考虑企业自身实施绩效考核条件是否成熟、基础是否完善，从而导致了在考核实施中遇到阻力，最后不了了之甚至浪费人力和财力，起不到应有的效果。系统性的绩效考核并不是每个企业都可以做，这需要诸多方面的条件。 ? 首先就是，我们要有效地实施绩效考核工作，其必备的基础条件有以下两点： 一、高素质的员工队伍是实施绩效考核的人才基础 绩效考核对员工的知识储备、学习能力、判断能力等综合素质有较高的要求，首先，被考核人要有良好的工作计划能力，能对考核区间（时间段）的工作任务作出合理的计划安排，因为计划是考核的起点，没有计划就没有考核。其次，被考核人还要有较强的过程控制能力，要严格按照工作流程要求完成设定的任务，因为考核不仅仅是对结果的评价，更是对过程的控制，即使工作达到了预期效果，但在实施的过程中违背了工作流程、企业文化和价值理念，考核也不可能是合格的。再次，考核执行人要有较强的识别能力与考核指标设定能力。考核内容的确定，在客观上要求考核执行人具备准确的识别判断能力，能够分清哪些工作需要考核，哪些工作不需要考核，指导下属员工确定合理的考核计划。合理的考核评价体系要求考核执行人有系统的指标设定能力，能够对工作内容设定出数量、质量、效果、时间等各项考核指标。所以，在人员素质不高的劳动密集型制造企业推行绩效考核是有一定难度的。 二、严密的管理架构是实施绩效考核的组织基础 实施绩效考核需要企业具有层级管理的阶梯式组织结构，这也是考核得以实现的基本前提。 管理架构严密包括两个方面，一个是职能、职责和职权的分工要明确。绩效考核是基于工作内容的考核，是具体的，而不是空洞的，如果一个企业没有明确的职责职能分工，没有科学的职位说明，一项工作由谁来完成是不确定的，这样的企业是管理基础不完善的企业。在这样的企业里，首先应该通过工作分析，建立岗位职责，进行定岗定员，实施绩效考核为时尚早。 另一个是管理层级要明确。因为考核关系与管理关系是一致的，管理关系不明确，考核就无法进行。明确管理层级是解决绩效考核的方向性问题，谁考谁的问题都没解决，考核还有何用。 管理者要正确认识基础管理与高端管理，绩效考核是属于高端管理的，在基础管理不完善的企业，进行绩效考核是行不通的，如果非要搞考核，将会遇到大大小小的绊脚石，结果还得从头再来。在不具备考核条件的企业，管理者应该创造有利条件，促进考核的实施。首先要通过教育培训提高企业员工尤其是中层员工的识别能力、管理能力，优化企业组织结构，理顺层级关系，同时再辅助以绩效考核理念的宣传，逐步地提高员工的认识水平，在此基础上分阶段、分步骤地有续推进。 如今，很多企业的人力资源部门已经在准备年中的绩效考核，然而一如既往的情况是，即便得到老板的口头支持，HR依然要面对来自各方面的阻力，例如考核指标难量化、各部门经理和员工不配合、缺乏有效的奖惩机制等，到最后绩效管理也只能沦为一种形式。那么实施绩效考核需要具备哪些条件才能成功呢？ 三、同时，我们也需要从内部着手解决，具体有如下几个方面： 1、鼓励坦诚沟通、乐于分享、平等互助的企业文化与工作氛围 如果缺乏坦诚沟通、乐于分享、平等互助的氛围，上下级之间的双向沟通依然会流于形式，下级见了上级不敢表达真实的意见，大家开会时所说的和心里想的相去甚远，各自怀着各自的想法，只是在私底下表达抱怨。在这样的环境和氛围中，谈绩效管理自然不会有好的效果。 2、?清晰的部门职能、职位说明书、各职位胜任素质模型，并且定期修正与完善 制定清晰的战略目标、合理的组织结构、业务流程、部门职能与职位说明书是最基础的管理工作，绩效的好坏同时还取决于员工是否适合于其所在的岗位，所以，还必须在此基础上制订出各职位的胜任素质模型，也就是说，各职位必须具备怎样的基本素质、经验、知识及管理行为能力都有清晰地定义的描述和标准。 这些都是目标贯彻、作业指导、人才甄选、培养、提拔、培训、考核、员工职业发展最基础的依据。如果缺乏这些基础的管理工作，公司的管理体系始终会缺乏系统性和整体性。 3、?清晰的目标体系 一个好的目标体系脉络清楚，从公司整体的战略目标出发，综合资源现状和约束条件，经过合理的分析、分配、双向沟通，将总目标层层分解到部门、到岗位，令所有部门和岗位的目标和任务都围绕着公司总体目标在进行，从而成为一个有机的整体，而尽可能减少各部门的各自为政与精力和资源的浪费。 4、合理的员工职位发展序列与薪酬体系 绩效管理必须