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案例3 诺基亚：人到中年 三年前，诺基亚制定了下一个战略转型目标，并在三年中完成布局。这是一个长期而艰巨的任务，诺基亚必须随机应变，现在看来正确而理性的选择，可能会帮助诺基亚走向成功，也可能让转型目标产生“特征蠕变”。 三年前，康培凯成为诺基亚的新任CEO，但那时全世界的目光都集中在那个黯然离去的背影上。康培凯有一位传奇前任，1992年约玛·奥利拉（Jorma Ollila）出任诺基亚CEO时，经营木材、橡胶和电缆的公司正陷入亏损，看起来翻身乏术，时任CEO凯拉莫不堪重负而自杀。诺基亚的控股股东芬兰银行想将诺基亚卖给爱立信，但后者毫无兴趣。 上任CEO之后，奥利拉进行了大刀阔斧的改革，重新调整管理层，放弃电视、显示器、轮胎和橡胶等产品，只留下电信一个核心业务，几年之后，诺基亚成为全球手机制造行业的霸主，诺基亚手机的市场占有率达到30%。到奥利拉离任时，公司的净利润已经增长了10倍。 奥利拉离开诺基亚CEO的位置时只有54岁，其后他出任荷兰皇家壳牌石油公司主席。这位传奇CEO当时在芬兰可说是尽人皆知，他甚至可以轻易地成为芬兰总理，只要他愿意。 康培凯接受的同样是一项不平凡的挑战，因为诺基亚就要开始一场颠覆自己原有价值观和优势的革命。他作为CFO在诺基亚工作了10年之久，深知公司已经到了非变革不可的时刻。 2000年初，就在全世界的手机厂商都在为亏损而头疼不已的时候，诺基亚迎来了最辉煌的时刻：取得全球手机市场40％的占有率。但是当规模化走到极致后，诺基亚的营收利润逐年下滑。从2001年开始，尽管诺基亚手机的销量稳步增长，但自2001年开始到康培凯上任，诺基亚的年收入每年递减1%。 尽管当时中国手机厂商在这个行业还少有话语权，但是模式化生产已经让手机制造前景黯淡。实际上，西门子、爱立信等其他跨国公司之所以剥离手机制造业务，与其说在与诺基亚的竞争中落败，不如说提前逃离这个利润逐渐归零的行业。 诺基亚的尴尬之处在于，这个大型公司只有这一项业务。上任后，康培凯宣布了诺基亚新的战略方向：“我们仍然会是一个移动电话领域领先的终端供应商，同时我们也要成为一个领先的提供解决方案的公司。” 他认为有两个核心将成为这一战略转型能否成功的关键：“内容将是我们战略核心的一部分，而另一个核心则是我们品牌的价值。”随着康培凯2007年8月在伦敦的新闻发布会上正式宣布诺基亚将致力于推广芬兰语意思是门的Ovi网络服务，其向无线服务转型之门彻底打开。 这个让“大象跳舞”的转型非常之难。诺基亚只掌握新价值链的最后一个环节，制造。新业务模式意味诺基亚不仅要与摩托罗拉、三星、LG，还要跟苹果、Google、微软、RIM等不同行业的巨头竞争。 虽然诺基亚可以通过并购和合作获得所需要的技术和资源——康培凯确实是这样做的，但他能够让这个新的业务核心融入诺基亚的运营中吗？还是勉强让一个方形轴带动圆孔齿轮？ 前景并不乐观。目前新行业的全部价值链都扎根于美国，互联网、软件、媒体……康培凯对此非常清醒，他说：“这个行业所有的趋势都是来源于美国。我敢说，如果苹果的iPod是生产于德国而非美国的话，就不会像现在这么成功。” 每年有9个月处在冰天雪地中的芬兰，有着坚毅的民族性格。和德国等其他欧洲国家一样，芬兰的文化显然更适合制造业。曾在美国有过两年工作经历的康培凯目前将四分之一的时间用于关注美国市场，虽然诺基亚近年来在这个市场节节败退，但他认为这并非浪费时间。 当然，康培凯不可能将办公室挪到美国，但是上任后，他将办公室从原来的顶楼搬到了四楼，他认为这能让自己有一种更加自由解放的感觉。 起个大早，赶个晚集 第一年，康培凯进展顺利。2007年6月，诺基亚的股票与他接任时相比上涨约50%。康培凯这一年里推出了50款不同系列的手机，不管是市场份额还是利润率，都把竞争对手远远扔在了后面。当年第二财季，市场占有率达到36%，同比增长两个百分点，营业利润同比上涨57%。 与此同时他也着手布局转型。2006年9月，在德国斯图加特举行的“Nokia World 2006”，上任三个月的康培凯表示：“诺基亚渴望站在这一新时代的前沿，并成为真正融合互联网和移动性通讯的公司。” 诺基亚确定了自己的五项商业战略：提供广受欢迎的终端产品、开拓面向消费者的互联网业务、提供企业解决方案、构建网络业务的规模优势、拓展专业服务。 转型要先补上价值链的缺口。CFO是公司内最会数豆子的人，康培凯成为CEO后最重要的事就是先把手里的豆子全部撒出去，他上任时诺基亚大约有95亿美元现金，在他上任后的两年中，诺基亚花在并购上的钱已经近100亿美元。 2006年8月，诺基亚以6000万美元现金收购美国的数字音乐销售公司Loudeye。通过这次收购，诺基亚希望为消费者提供包括设备、应用软件和数字音乐购买渠道在内的全方位移动音乐体验。 200