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快速成长的三个战略 ?????2002-7-14 老总快餐 ????将三种战略结合起来 ????要确定最适合自己的战略，企业一开始应对递加、复制以及粒化的不同效力有明确的认识。递加最简单，仅仅是在现有做法的基础上学会做得更多。复制复杂一些，要求企业学会将知识应用到新的区域市场。粒化最难，要求企业搜集有关新竞争对手、新产品和市场机遇的有价值的信息。此方法还能使相关业务逐渐多样化，转移到无关的技术、产品和市场领域中。 ????强生的战略重点是发展子公司，它是粒化的经典案例。该公司创立初期的业务是做外科手术用品，后来发展到医护市场，为医院和家庭消费者服务。起初，管理者在不同地域创建分公司（通常完全归强生所有），赋予其相当的自主权。一旦需要，分立的公司就会进行合作。到1999年，公司已有190家子公司，员工98000人，业务遍布51个国家，销售额约计240亿美元。目前强生仍是世界上增长最快的公司之一。 ????有多个业务部门或分公司的大公司在不同的发展阶段可能希望将递加、复制和粒化这三个战略同时完成，但对多数刚起步的小公司来说，最好能分阶段完成这三项，甚至有时有必要重复。成功的企业首先应明确最基本的业务，在完成递加之后，将成功的业务复制出去，同时仍尽可能强调递加。最后，企业应努力实现粒化，利用新的业务部门或子公司在本地市场实现多样化，然后将其推广到国外。 ????知识的管理和共享至关重要，不论是宜家的“知识舰队”还是SAP的积极培训计划，都鼓励员工在不同的市场推销产品。但不管企业采取什么战略，必须保证持续增长。任何的自满情绪都有害无益，无法逐步壮大的企业可能正慢慢走向灭亡。??? 网景 ????1994年：由吉姆·克拉克及马克 安迪森创办 ????1995年：销售额达到8亿美元 ????1998年：年收入约为50亿美元，员工超过3000人 ????宜家 ????1954年：创建时只是一个小型日用家具制造及零售商，销售额为200万荷兰盾 ????1984年：销售额增长为2.679万亿荷兰盾 ????1999年：销售额增长为16.954万亿荷兰盾，拥有多家店铺，业务涉足25个国家，全球雇员达5万。销售额80%来自欧洲，14%来自美国 ????SAP ????1972年：由前IBM软件工程师在德国曼海姆创建 ????1992年：推出软件R/3，开始声名远播 ????1996年：开发行业解决方案 ????1998年：推行全方位解决方案及技术支持服务，在50余个国家拥有员工2.2万人，仅此一年就雇佣了2400人 ????1999年：发布mySAP.com，总销售额达50亿美元，年增长率为18% ????递加是正确战略吗？ ????在下述情况下靠递加实现的增长将达到最佳效果：l 市场潜力足够大，能在集中的生产线上实现快速增长 ????l 产品在客户眼中具有独一无二的价值 ????l 公司可以以低成本广泛分销产品。网景就是用网络改变了软件制造商面临的软硬件捆绑或依赖软件零售店等传统屏障，用户只需从网景的网页下载软件即可 ????递加要求企业学习大量的生产技术，成为最新技术、行业标准乃至软硬件趋势的专家。当竞争白热化后，单个的用户信息将成为战略武器。学会为不断扩大的客户群提供技术支持在此阶段至关重要，此外，为流程和品质标准设定新的规矩也很重要，否则企业将逐渐偏离专业化，出现混乱无序的局面，最终将损坏产品的品质和服务。????复制是正确战略吗？ ????在下述情况下靠复制实现的增长将达到最佳效果：l 公司应有实际业务，能在新区域重复业务模式。对家具业而言，顾客在购买前想看到实例，而在咨询、建筑和软件开发等领域，个人之间的联络和信任相当重要 ????l 此阶段对销售情况要求较高。当销售渠道已开发完毕或已建立起独到的区域销售方式，而潜在的竞争对手要复制这些方式成本太高时，企业就可以从递加转到复制 ????l 企业在产品开发、生产和营销上自如地运用经验。有关地方客户的独家信息和国外市场的新趋势对市场细分和精准营销来说非常有利 ????复制需要几种学习手段。要想在境外开办分公司，必须对当地的市场条件了如指掌，并能熟练运用知识。和递加一样，复制也可能需要管理核心和地方管理者、员工以及客户之间顺畅的个性化沟通。在复制阶段应学习有关新竞争对手、地方法规、后勤以及货币等知识。和当地其他公司联盟可以扩充知识，方便了解有关地方市场的相关信息。也可以选择收购其他公司，但将其整合到现有机构可能存在一些困难，当这个公司位于国外时尤其如此。 ????粒化是正确战略吗？ ????在下述情况下靠粒化实现的增长将达到最佳效果：l 通过递加和复制的增长出现明显不足，企业已占领所有相关市场，产品