关于绩效监控分析报告总体说明——最终版V2.docVIP

关于机构绩效监控的总体说明 月度机构绩效监控的流程 月度机构绩效监控流程启动： 总经理工作部启动月度机构绩效监控分析流程，牵头部门布置任务 在月度机构绩效监控分析启动之前，根据公司领导决议由总经理工作部下发通知，明确月度工作重点分析的内容，各部室根据实际完成情况进行填写 其中，月度工作重点分析的主要来源包括以下几方面： 公司年度方针目标展开 上级公司布置任务 办公会议决议 考虑到上述3方面归类时有可能存在重叠现象，各部室具体填写的操作原则是： 能列入公司年度方针目标展开的全部归到公司年度方针目标 在此基础上，能列入上级公司布置任务的归到上级公司布置任务类 在上述基础上，属于办公会会议决议的内容归入办公会议决议类 在总经理工作部下发通知的基础上，本部门认为月度经营过程中个别事项体现了公司提倡的创新精神，可由各部门根据实际情况进行填写，由总经理工作部立足公司层面进行筛选 牵头部门与各专业部室填写月度工作重点和专业分析报告 各专业部室根据要求填写专业分析报告和月度/季度工作重点报告，并与分管领导进行沟通。其中填写部门应就某一具体事项/指标对出现非正常情况（含表现突出的方面以及需要改进的方面）的基层进行点评，不要面面俱到 各专业口子分析报告应针对指标完成情况充分阐述问题所在，明确提出改进建议 牵头部门汇总、分析，提炼关键问题并联合专业部室形成综合解决方案建议 各专业部室把专业分析报告和月度工作重点同时发送至计划部和总经理工作部 牵头部门形成汇总报告时应加强对各专业报告的理解，与各专业部室进行有效沟通，以寻求问题的解决方案。问题的解决方案不是就每一个指标孤立地谈改进举措或方案，而应综合各专业口子的分析和建议形成总体解决方案建议，供公司领导层决策参考 总经理工作部根据公司工作的方针目标，办公会议决议以及上级公司布置的任务对各专业部室提交的月度工作重点报告进行汇总，并从公司层面找出存在的问题，从整体角度出发提出问题的解决方案。在这个过程中，总经理工作部需要与各专业部室进行多次的有效沟通 计划部汇总所有专业口子的分析报告，从公司层面找出存在的问题，并从整体角度出发提出问题的解决方案。在这个过程中，计划部需要与各专业部室进行多次的有效沟通 月度分析报告的主要特点： 侧重于短期经营问题的解决，主要关注每月出现的偏差（包括指标以及月度/季度工作重点的偏差）并及时纠偏 不包含特定议题的分析 不包含下阶段经营重点举措的建议 月度报告递交至领导层供领导决策参考 月度提交分析报告给公司领导层供决策参考 分管副总主持召开月度安全讲评会兼月度机构绩效回顾会，落实改进举措 结合月度安全讲评会，由分管副总主持召开月度安全讲评会兼月度机构绩效回顾会 通过月度安全讲评会兼月度机构绩效回顾会，公司领导层针对月度指标的主要偏差及时纠偏，保证公司经营过程受控 各专业部室和基层负责落实领导决策，总经办负责督办 各专业部室、基层负责落实月度安全讲评会兼月度机构绩效回顾会上的领导决策 总经理工作部负责督办各专业部室、基层落实公司领导决议并在下月分析报告中进行回顾，形成闭环管理 季度绩效监控流程  季度机构绩效监控流程启动： 总经理工作部启动季度机构绩效监控分析流程，牵头部门布置任务 在机构绩效监控分析启动之前， 根据公司领导决议由总经理工作部下发通知，明确季度工作重点分析的内容，各部室根据实际完成情况进行填写 其中，季度工作重点分析的主要来源包括以下几方面： 公司年度方针目标展开 上级公司布置任务 办公会议决议 考虑到上述3方面归类时有可能存在重叠现象，各部室具体填写的操作原则是： 能列入公司年度方针目标展开的全部归到公司年度方针目标 在此基础上，能列入上级公司布置任务的归到上级公司布置任务类 在上述基础上，属于办公会会议决议的内容归入办公会议决议类 在总经理工作部下发通知的基础上，本部门认为季度经营过程中个别事项体现了公司提倡的创新精神，可由各部门根据实际情况进行填写，由总经理工作部立足公司层面进行筛选 计划部和总经理工作部将根据实际情况，确定本季度的特定议题，并于月度/季度分析启动时布置到相关部室。各部门也可以提出根据实际情况，提出特定议题供公司层面讨论 这些特定议题可以是影响公司经营的重大因素，如电力公司ERP系统的实施对市区公司财务、人力资源、工程、市场营销等工作的影响 也可以是一段时间来公司经营过程中的规律性问题，如迎峰度夏期间错避峰措施对公司指标完成情况的影响 牵头部门与各专业部室填写季度工作重点和专