湖南课件——重组.pptVIP

在本次危机中遭受严重打击的行业有： 外贸行业 有色金属行业 水产品 贸易业 石化 工业港口 运输业 金融危机条件下管理的十大发展趋势 讲于购并整合之前 蒙古帝国给我们的启示： 据史料记载，蒙古自崛起后，先后发动三次西征，南下灭夏覆金亡宋，又屡屡服高丽征日本、平占城、击安南、攻缅国、伐爪哇，其武功之盛为亘古之所未有。 13—14世纪的蒙古大帝国由两大部分组成： （1）元朝辖区：包括中国、蒙古本土、朝鲜及南洋部分地区，名义上为大帝国之统治中心； （2）四大汗国：钦察、察合台、窝阔台、伊利诸汗国，形式上奉元帝为宗主，实际上各自独立。蒙古大帝国极盛时的版图古今无与伦比，大致东起朝鲜、西至地中海、北抵西伯利严、南达南海及印度洋，包括几乎整个亚洲及欧洲东部。 自成吉思汗1206年在斡难河源举行忽里台（大聚会）即大汗位起，至其孙忽必烈于1271年建立元朝共65年；自忽必烈建立元朝至朱元璋于1368年攻克北京，元顺帝携家眷及宫廷官僚北走上都，元朝灭亡止，前后共97年；四大汗国中最长的钦察汗国至1502年灭亡。因此，蒙古兴盛时期大约也就100余年的时间。 为什么蒙古人兴盛期会这么短？ 为什么蒙古人吞并东亚、中亚、西亚、欧洲后，反而逐渐被当地民族同化？ 为什么蒙古人的扩张除了兵戈铁马似乎并没有太多的影响？ 那么，对应的 -------满族入关，却构建了300年的清帝国 -------中华民族历经多次的外族侵略，却仍能成就世界四大古文明中唯一得到延续发展的中华文明 其主要原因是：蒙古铁骑能征善战，但蒙古人却没有先进的社会和经济运行制度、先进的科学技术（除当时世界领先的火炮技术外）和先进的文化。因此，蒙古人除了以其骁勇善战征服敌人外，并不能以先进的制度、技术和文化发展生产力，融合和同化异族。 国家的发展与强盛与企业的发展与扩张往往在原理上都有异曲同工之处，发展到资本运营阶段的企业如何有效地运用并购策略谋求高速的成长？如何减少并购的风险？如何处理并购之后的隐痛？如何最大价值的发挥并购效益？ 初创阶段 资本积累 激烈市场竞争 知识（资本）管理 企业如何进一步做强、做大？当企业发展到一定阶段后，都面临着内部管理提升和外部扩张收购的选择。通过资本扩张必然需要和企业的资本控制能力相匹配，否则将是企业的灾难。  目 录 1.1并购及并购整合的概念 并购的基本概念 企业并购是企业合并与企业收购的简称， 即Mergers and Acquisitions. （简称MA) 企业合并有广义和狭义之分，狭义的企业合并是指企业 间的吸收合并，即在两个以上的企业合并中，其中一个企业 因吸收了其他企业而成为存续企业的合并形式；广义的企业 合并则泛指一切企业的产权交易行为； 企业收购是指某一企业为了获得其他企业的控制权而购 买其他企业资产或股份的行为。通俗地讲，就是一企业接管 另一企业的行为，被接管的企业其法人地位并不消失。 理解并购战略-创造价值 何谓并购整合 企业并购的实质是产权转让，但取得了被并购企业的经营控制权，仅仅走完了第一步，并购前、后整合的好坏将更直接地影响企业并购的效益和并购后企业整体的经营状况，甚至并购整体的生存。 在许多著名的并购案例中，几近一半的案例以失败告终，其中主要原因就是并购后未能实现有效、迅速的整合。 《水浒传》就是一部并购与整合的最佳宝典。 108 条好汉，人才济济的乡镇企业，被国营大公司兼并，草莽班子同正规军、江湖义气为主的企业文化同官僚文化如何整合？ 如何充分发挥人才的作用？ 如何达到协同效应，对两支枪杆子组织的整合至关重要。 第一个层次是获得目标企业的产权（包括股权、资产等）和被动获取 收益的权利； 第二个层次是获得目标企业的控制权和主动获取收益的权利； 第三个层次是获得战略，经营和财务的整合； 第四个层次是管理和文化的整合。 四个层次只是企业不同并购目的、不同条件下整合的深度，本 身并没有优劣之分。由于整合能力的差异，股权比例的大小往往有时 不能完全替代其法律所赋予的权力和义务。 第一个层次仅仅是名义上的并购，并购方没有获得目标企业真正的控制权，也不能影响目标企业的战略、经营和财务，更不能实现管理和文化的整合，正因为