企业资源计划ERP__2.ppt

清华大学经济管理学院 潘家轺 直线职能制的组织结构图 清华大学经济管理学院 潘家轺 事业部制组织结构图 清华大学经济管理学院 潘家轺 矩阵组织结构图 清华大学经济管理学院 潘家轺 两级管理网状组织结构图 领导小组 信息中心 业务支持中心 参谋部 各 基 层 团 队 战略决策层 基层 第一线 清华大学经济管理学院 潘家轺 BPR的实施 1.BPR的发动 由领导来发动,自上而下地展开 ⑴领导提出有说服力的论据(企业要想生存和发展就必须重构)使人从安于现状中警醒过来,认识必要性,产生紧迫感 ⑵树立企业的发展目标 给员工指明方向,要使大家相信目标既是先进的,又是可以实现的(先进性和现实性) 2.重构对象的选择 ⑴找出哪些过程是决定全局成败的关健 ⑵分析哪些过程存在的问题目前最严重 ⑶选择重构的突破口 考虑实施的难度和可行性 清华大学经济管理学院 潘家轺 BPR的实施(续) 3.业务过程的重新设计 对于不同的行业不同的企业新过程不可能有统一的模式。 清华大学经济管理学院 潘家轺 业务流程重组 (BPR) 潘家轺 清华大学 经济管理学院 清华大学经济管理学院 潘家轺 实施ERP和进行BPR的关系 ★ ERP是蕴含一定的管理模式和管理方法的管理信息系统。如果企业现行的管理体制、组织形式和经营机制与之有冲突,不协调,那末实施ERP时必然会遇到种种阻力,不可能顺利进行。 ★ 通过BPR改革传统的管理模式,建立适应现代市场经济要求的现代企业制度,包括现代企业的管理体制、组织形式和经营方式。 ★ 正确地进行BPR是成功实施ERP的必要条件。 清华大学经济管理学院 潘家轺 业务流程重组和企业重构 ★ 1990年管理学博士Michael Harmer 哈默发表文章《Reengineering Work,Don`t Automate,Obliterate》 (重新设计工作,不是搞自动化) ★ 1993年哈默与钱辟(James Champy)合写了一本书《Reengineering the Corporation━ A Manifesto for Business Revolution》(企业重构━企业革命宣言) ★ 他们的观点很快得到产业界和学界的重视和认同。《企业重构》成为1993年美国的最畅销书之一。该 书很快被翻译成各种文字在全世界发行。 ★ 现在通常把业务流程重组 (Business Process Reengineering )简称为 B P R 清华大学经济管理学院 潘家轺 〔企业重构〕提出的时代背景 ★ 市场需求的多样性,并且具有不稳定性和难以预测 ★ 响应市场需求的速度和快速的应变能力已成为企业能 否生存与发展的决定性因素 ★ “ 创新”是知识经济时代企业能够保持活力,持续发展的 最重要的生产力 ★ 为发挥员工的积极性、创造性,在管理上要求授于员工 更多的参与权和决策权,要求使工作内容丰富化 ★ 随着信息技术和计算机网络的发展,企业内部中层管理 的作用正在弱化 清华大学经济管理学院 潘家轺 某公司信贷营业部进行BPR的案例 ★ 原来营业部分五个专业组:①客户组②信用 评审组③信贷利率组④合同组⑤财务组 客户从申请到取得贷款通常需要一个星期 ★ 业务流程重组后建立了四个综合性小组,每 个小组都全面负责从接受客户申请到支付 贷款和收回贷款的全过程 B P R 后客户从申请到取得贷款只要一天 清华大学经济管理学院 潘家轺 案例的分析与讨论 清华大学经济管理学院 潘家轺 按专业分工的利弊分析 传统观念: 劳动分工能提高劳动生产率。 十八世纪著名经济学家亚当、斯密在其著作《国富论》中最早提出(18世纪英国制针业的例子) 美国汽车大王福特创造装配流水线的成功与失败 分工与合作是对立统一的。分工越细,对工作上的沟通与协调要求越高,管理工作的工作量越大,难度也越大。 清华大学经济管理学院 潘家轺 专业化分工引起的主要问题 1.分工越细,一个业务流程经过的部门和环节越多,交接、审核、批准等不增值的环节也越多,协调与管理的工作量就越大,管理人员多,机构臃肿,管理成本高。 2.按职能分工,“铁路警察各管一段”大家只关心本部门本专业范围的工作,缺乏全局观念,容易产生部门主义。 3.专业化分工使员工的技能单一,限制了员工能力的发挥,限制了大家的创造性。 清华大学经济管理学院 潘家轺 业务流程重组的基本概念 为了要在质量、服务、成本、速度、生产效率等重要指标上取得显著进展