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富滇银行不良资产集中清收管理构架设计 目前富滇银行尚有存量不良资产近8亿元(不包括已剥离委托长城资产管理代理清收的8．32亿元)，其中信贷类不良资产5．8亿元，非信贷类不良资产亿元，大部分为2007年以前形成，时间跨度长，清收难度大。同时，由于银行经营风险的客观存在，不良资产势必会长期伴随银行，现实的不良资产意味着银行增加了机会成本损失，因此，加大不良资产清收、处置力度将是银行长期面临的任务。由于不良资产的复杂性，依靠原有的经办行或职能管理部门已不足以完全承担不良资产清收处置任务，须设立一个专业机构，扩充专业人员来集中管理，清收，处置不良资产，以建立责任明确、考核严谨的不良贷款管理机制，克服不良贷款前清后积、责任不清、清收不力、数据不对称的问题。 一、管理模式 “统一管理，集中经营”的模式?。即设立一个专门机构来专业经营、盘活和处置不良资产，一旦某笔贷款变为不良资产，先由经办单位进行清收，并由风险管理部发出限期清收警示信号，当限期清收仍不能收回或期间发生风险变化并被认为需要移交时，则由原经办行按照一定的程序及价格转移到不良贷款专业机构集中管理和处置。在这种情形下，原经办单位按照确定的转移价格计提拨备损失，专业机构按照确定的转移价格实行任务单列、单独考核。在管理关系上，采取人员集中、项目集中、处置集中、管理集中，债权债务关系不改变、账户结算不改变、资金核算不改变、档案管理不改变的“四集中、四不变”的方式；在法律关系上，债权债务合同关系保持原有状态，但由专业机构以类似全权代理的形式集中管理和处置不良资产；在对外处理业务时，合同主体仍然是原贷款行。 二、组织架构 ㈠ 保留原不良资产管理委员会。 不良资产管理委员会对行长负责，并在行长授权下主要负责本行不良资产管理、处置工作的总体规划,负责制定和审议有关工作方案，并督促落实各个方案的有效实施。不良资产管理委员会设主任委员一名(分管副行长兼任)，副主任委员1至2名，成员由纪检监察部、风险管理部、法律事务部、计划财务部、稽核审计部、审批部及特殊资产经营部负责人等组成。委员会下设办公室，风险管理部具体履行委员会办公室职能。不良资产管理委员会在授权范围内实行集体审批(详见“富滇银行不良资产管理委员会议事规则”)。 ㈡ 撤销原不良资产管理委员会办公室临时机构，成立特殊资产经营部。特殊资产经营部将作为本行常设机构，专司不良资产管理和经营，设总经理1名，副总经理1名，综合岗2名，清收岗2名，处置岗2名。其主要功能及职责是根据不良资产管理委员会对全行不良资产管理处置总体要求，制定本部门相关政策，实施2007年以前全行信贷类、非信贷类不良资产的清收、处置、核销等管理工作，并按照不良资产管理委员会的有关认定结论接收相关经办单位（公司、机构或分支行）移交的2007年以后的经营性不良资产、抵债资产，并负责管理、盘活和处置，保证全行资产质量稳步提升。同时，在法律合规部配合下，对涉及不良资产的诉讼案件进行管理(详见“特殊资产经营部岗位设置及职责”)。 ㈢内部控制和制衡机制 按照“审批与处置分离”原则，明确职责，强化资产清收处置内部监督。 （一）不良资产管理委员会负责全行不良资产总体规划、评估、定价、方案审批及考核等管理工作； （二）风险管理部主要负责全行不良资产管理、风险认评级、不良资产移交和清收处置方案审查工作； （三）法律合规部主要负责不良资产清收处置合规、合法性审查； （四）稽核审计部主要负责不良资产管理清收处置合规、合法性审计、检查和监督； ㈤ 计划财务部主要负责不良资产清收处置费用审核和资金清算。 ㈥特殊资产经营部负责对承接的不良资产进行日常管理维护、清收处置方案的制定和具体实施工作； ㈦原经办行负责回收资金的帐务处理工作，并积极配合特殊资产经营部做好不良资产日常维护管理和清收处置具体相关工作。 三、不良资产移交、定价和集中管理 ㈠ 移交的范围和要点 2007年底按五级分类反映的表内外全部信贷类和非信贷类不良资产及应收未收利息；2007年后按五级分类反映的可疑类及损失类不良资产及应收未收利息；不能按风险管理部要求限时清收的新增不良资产及应收未收利息；以资抵债资产；根据实际情况需纳入集中管理的其它资产。不良贷款集中管理实行按户整体划转，不拆分。 不良贷款移交文件要点：涉及不良贷款的全部法律文件。包括债权、担保权益、诉讼文件；涉及不良贷款的全部信息资料；包括贷款本息数据、借款人和保证人的财务会计报表、银行调查报告与评估报告、贷款分类报告资料等；其他文件资料。 ㈡ 移交的方式及定价 按一定的折扣率接受，折扣率原则上根据贷款的五级分类的损失比例来确定，即次级类不超过75％，可疑类不超过50％，损失类为0。在此基础上，依据原经办单位和特殊资产经营部意见并报经不良资产管理委员会确定为准(参考依据详见“富