与效授权的人力资源管理基础.pdfVIP

● 段 波 ／周银珍 有效授权的人力资源管理基础 有效授权的好处众所周知 ，但授权意味着将原 2．被授权者的工作分析 。责任与权力j 本只属于你的调度人 、财 、物 、信息等资源的权力授 割的一个整体 ，有责必有权 、有权必有责，i 予他人 ，这是有风险的。现实中，我们所看到的授权 力必须相互匹配 。授权不当的结果不外乎 失败的例子往往 比成功的例子更多。当前困扰企业 种是权小于责 ，即使处理职责范围内的问 所有者和经营管理者们的已不再是 “该不该授权 ”、 断请示 ，这无疑束缚 了下属的手脚 ，势必 ￡ “敢不敢授权”、“能不能授权”等问题 ，而是 “会不会 击下属的 【作积极性和主动性 ；另一种则 授权”即 “如何有效授权”的问题。需要强调的是 ， 责，这就很难避免下属不负责任地滥用权 授权是人力资源管理的一项重要 内容，它不可能脱 不承担相应责任的权力必然会导致腐败 。 离人力资源管理系统而独 自运行。人力资源管理的 权绝不仅仅是把权力授出去而 已，应该是； 基本职能共有七项 ，其中与有效授权直接相关的有 任然后再授出与其相匹配的权力 ，简单地 四项 ，即工作分析 、绩效管理 、薪酬管理 、培训与发 权必先授责。那么 ，授权之前如何明确授责 展，应当说这 四项都是有效授权的基础性工作。 后又如何精确授权?答案就是 ，在授权时 一 、 有效授权与工作分析 被授权者的工作分析。通过工作分析 ，授术 工作分析又称 岗位分析 、职位分析 ，是整个人 确界定被授权者应承担的新的工作责任，囊 力资源管理体系的基础。工作分析的内容包括 “岗 其工作责任精确界定其完成工作所需的权 位规格”和 “员工规格 ”两大部分，其中与授权直接 对授权后的风险进行评估。 相关的就是 “岗位规格”中的 “岗位职责”与 “岗位权 3．与授权相关者的 作分析。授权意 限”这两项 。工作分析对授权的支持作用主要表现 内或部门内权力结构和权力分布的改变 在 以下三个方面 ： 资源 的重新整合。因此，授权绝不仅仪是圭 1．授权者本人的工作分析。作为一个授权者 ，在 被授权者两个人的事 ，必然要涉及其他的 授权之前 首先应对 自己的所有职责和权力有一个 门，需要他们的大力配合和支持 。因此 ，我 全面的、准确的把握 ，并能将其按责任大小分类排 在授权时重新做一下授权相关者们的工作 队，自己只做最重要的 20％就行 了，其他的 80％都 据授权后权力结构的改变 ，对相关者的 可以授权。要做到这一点就要求企业对授权者所在 系”、“岗位责任”、“岗位权限”等做 出相应 职位做好详尽的工作分析。若授权者所在职位没有 以最大限度地配合被授权者的工作。缺少i 做过工作分析 ，或者做 了但很粗放不够细致 ，那么 话 ，授权将令被授权者无形中成 了临驾于 授权者本人很可能并不十分清楚其职责和权力的 结构之 上的一个 “钦差大臣”，权力的交叉 轻重缓急 ，工作起来往往没有条理 、不分主次 ，只是 使被授权者的工作面临许多不必要的阻力： 见招拆招 、疲于应付。由于不能清晰界定出哪些职 二、有效授权与绩效管理 责及其相应 的权力应授权给下属 ，他的授权很容易 授权不是弃权 ，授权者对授出的权力 出现偏差。要么授权过少 ，造成 自己的工作太多，下 制 ，轻者影响绩效 的实现 ，重者可能造成尸 属 的积极性受挫 ；要么授权过度 ，把该保 留的权力 果。前述的工作分