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周现锋／唐洪峰 利乐经营战略的经济学分析 曾入 围世界 500强 的瑞典利乐公 司 (Tetra 都在为利乐 “打工”。因此，利乐公司在中国奉行的经 Pak)，主要销售生产包装材料 、饮料加工设备和灌 营理念是 ：与客户共同成长。利乐深信，整个产业链 装设备。作为全球最大的软包装供应商，它掌控着 各个厂家共同发展，才能带来整个产业的繁荣 ，作 全球 75％左右的软包装市场份额。公开数据显示 ， 为产业链条 中上游的供应商 ，只有下游发展了，自 该公司2008年销售总额为 88亿欧元 。目前 ，利乐 己才能获得更大的发展。不过利乐公司也真正把下 公司 已控制 了中国95％的无菌纸包装市场 。 自 游企业当作 自已的企业来经营与管理，如帮助伊利 1985年利乐正式进入中国，它已经成为中国最大的 成长为中国最大的乳品企业 ，帮助沈阳乳业利乐枕 软包装供应商。 液态奶的上市推广等等。这些举措的实施 ，使利乐 那么 ，作为产业链上游 的供应商 ，利乐是如何 公司更像是一个多品牌运作的 “加盟企业”集团。 在产业环境特别是下游企业经营理念很差的情况 二、利乐的一体化经营战略 下业务迅速得到发展的呢?我们从经济学的视角， 根据科斯第二定理，在交易成本大于零的现实 对利乐公司的经营战略进行了探讨。 世界，产权初始分配状态不能通过无成本 的交易向 一 、 利乐的 “零投资”融资策略 最优状态变化，因而产权初始界定会对经济效率产 根据经济学分析中的柯布——道格拉斯生产 生影响。权利的调整只有在有利于总产值增长时才 函数 ，即在一定时期 内，在技术水平不变的条件下 ， 会发生，而且必须在调整引起的产值增长大于调整 生产 的最大产量与生产 中所使用的各种要素构成 所支出的交易成本时才会发生。根据这一定理，对 的函数关系。这一函数表明，要素的投入是产出的 于从事设备、包装材料制造生产的企业和牛奶 、饮 先决条件。利乐所提供的产品，只是作为产业链上 料企业 的两个利益主体来说 ，在垄断竞争的市场 游的产品，只有输入到下游企业并加以转化才能增 中，潜在的交易成本也是很高的，在产权不发生改变 值 ，否则 ，必须 自己建立企业来生产最终产品。比 的情况下，如何达到帕累托最优状态?战略联盟应该 如 ，2001年上市公司伊利股份在其公布的公告 中 是最佳选择 。它既避免 了讨价还价产生的直接成 称，销售成本中40％是包装 ，而包装的内容物的价 本 ，又避免了应对讨价还价而采取的其他策略的间 值远不足 40％，何况昂贵的设备所产生的投资利 接成本。作为供应商 ，利乐不仅把 自己的职责放在 息、折旧费、维修费、运行费等 ，如此之高的产业关 如何提高产品的质量 、提高产 品的竞争力、不断推 联度，更足以说明下游公司几乎都是利乐公司的产 出适应企业需要的产品、降低价格、完善对客户的 品销售商。根据权威机构的估计数字，利乐公司的 售后服务等方面，而且利乐面对产业链下游 “软件” 利润率在 20％左右，这比某些竞争对手的利润率要 环境差的状况，决定帮助客户成长发展 。为了落实 高几倍 ，挪威Elopak的利润率大约为6．5％，另一个 这一理念，利乐在营销上与下游厂商结成战略合作 对手瑞士SIG康美包约为 12％。有专家认为，饮料 伙伴关系 ，这种伙伴关系，利乐称为 “大客户管理系 企业横向间竞争降低成本的空间已经没有了，上游 统”模式。利乐以客户为中心，改变 内部的组织结 包装业拿走了太多利润。利乐产品增值的实现是在 构，设置大客户经理，使其组织在业务功能上形成 下游企业，这就等于下游企业不但为上游的利乐公 以客户为导向的作业流程。利乐的大客户经理 ，以 司提供劳务 ，同时提供资本让利乐公司无偿使用 ， 每一个业务为单元 ，整合 、调度和协调利乐相关人 下游企业成为利乐的 “租赁”企业 ，或者说下游企业 员 (管理 、研发 、技术 、加工 、营销等)与相应资源，按 30 芷业改覃与■理