策略联盟过程中人力资源管理的议题与策略.pptVIP

策略聯盟過程中人力資源管理的議題與策略 溫金豐 * 策略聯盟下的人力資源議題 Lake (1997) 人力資源專業人員必須知道如何建立各種「關係」 組織單位間 組織功能間 產品線間 與供應商及顧客間 合併的公司間 購併的公司間 共同投資或甚至競爭者間 前三者屬於組織內部的關係，而後四者屬於外部的關係 * 策略聯盟 (strategic alliance) 定義 策略聯盟趨勢的形成 是因為現今步調快速、高度複雜及極度競爭的產業環境所致 * 策略聯盟的利益 分攤開發的成本及風險：例如先進技術的發展及新產品的開發設計 獲取某些能力：例如低成本或高品質的生產技術、智慧財產及技術或企業經營的專業知識 (know-how) 事業的擴充：如產品搭配組合 (portfolio) 的擴增、新市場的進入與品牌的認知等 * 策略聯盟的型態 Nuese, Cornell, Park (1998) 非股權關係 包括「OEM協約」(original equipment manufacturing agreement)、「共同研發」(joint development)、「研發聯盟」(development consortia)等 股權關係 「股權投資」(equity investment)、「共同投資」(joint venture)、「購併」(acquisition)與「合併」(merger) * * Lake (1997) 將企業間的關係(inter-business relationships) 分成三類 外部關係 延伸關係 內部關係 * * 策略聯盟的原因 Pucik (1988) 認為企業進行策略聯盟的目的包括分散風險、增加經濟規模以降低成本、建立更好的形象、進入新的市場及將某些有價值的能力加以內部化以增加企業的競爭力 Nuese, Cornell, Park (1998) 認為高科技公司國際策略性聯盟的原因，首先是因為高科技產業的產品及技術複雜性高，個別廠商往往無法及時開發出必要的技術，其次則是因為全世界對電子等科技市場的需求非常多元化，個別廠商可能難以滿足 Phan Peridis (2000) 認為策略聯盟是促使組織進行學習的好機會，透過策略聯盟，組織可以設計一些管理機制，有系統的創造與學習新的知識與技能 * 策略聯盟的成果 Peters (1987)的研究 1950至1985年美國的購併個案，發現53%是失敗的或已經解除聯盟關係 Slowinski (1996)的調查 發現企業的策略聯盟大約只有25%是成功的，約50%沒有完成預期的目標，而有約25%的個案則像一場惡夢，對企業造成非常嚴重的傷害 American Management Association的調查 只有15%的合併與購併達成預期的財務目標，而McKinsey的調查則認為有70%的策略聯盟是失敗的(Marks, 1997) 一家顧問公司以10年長期調查美國300家進行合併的公司，57%的個案，其股東的報酬率低於產業的平均水準 (Daniel, 1999)。 * 討論 不同型態的策略聯盟有哪些優點與缺點 緊密一點好還是鬆散一點好？ 理論基礎 交易成本理論 資源依賴理論 * 策略聯盟的過程 Nuese, Cornell, Park (1998)認為策略聯盟的六個主要步驟 策略性評估，透過專業的人員評估與其他公司一起工作的目標及途徑，並瞭解透過聯盟可以達成的利益及所需付出的成本 有意聯盟公司的領導者會面商談合作的可能性，確認聯盟可能的發展方向與可能有的共同利益，這個階段，對彼此領導者的相互尊敬與信賴往往有重要的影響力 指定聯盟的經理或是執行人員，並需要建立推動團隊，以評估及規劃各項策略聯盟的相關事務，解決可能遇到的困難 簽署備忘文件，此時雖然可能是完成一個非正式的文件，但是一些財務的及法律的人員必須涉入，並對未來的一些重要規劃事項及時程有比較明確的描述 形成共同的技術或事業計畫，詳細說明未來雙方的權利義務及共同的發展方向 策略聯盟形成，簽署正式的合約，完成整個聯盟的程序 * 購併與合併過程的三個階段 Stopper (1999) 購併前階段：主要工作包括「確認重要事項」(due diligence)、「協商與對外宣布」及「簽訂契約」 建立基礎階段：主要工作包括「啟動與組成專案小組」、「思考整合方法」及「形成策略」 快速整合階段：主要工作包括「實施各項計畫」、「密切評估與調整」、「同化」、「長期計畫的評估與調整」及「將成果資本化」 * Gould, Ebers, Clinchy (1999) 共同投資問題解決過程的三個階段 規劃與實施：先瞭解該共同投資的背景、原始的目標及現有的問題，然後分析該應用何種團隊發展工具 實施團隊發展方案：利用兩天的公司外發展課程將新公司的