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分享空间 Finance Accounting 如何构建有效的平衡计分卡体系 —— 基于A公司的案例分析与启示 庄逸名 卢 闯 公司战略管控体系，为实现集团 “两 相关的负责部门，由此形成了板块的 一、案例背景 融、三新、五化、万亿”的发展战略服 综合平衡计分卡。 A 公司是某大型央企集团控股 务，不断提升战略控制力和匹配力。 其次，根据 A 公司总部对成员单 的金融控股类上市公司。作为集团公 位的管控定位和模式，确定总部、成 二、A 公司构建平衡计分卡体 司的二级单位，其属于投资板块，担 员单位承接板块战略目标的权责界 系的做法 负着发挥产融结合优势、探索产业发 面。根据总部、成员单位的权责界面， 展模式的重要使命。公司总部下有证 A 公司在集团综合平衡计分卡思 进一步确定总部、成员单位的战略地 券公司、财务公司、租赁公司、信托 想的指导下，由发展研究部牵头，全 图和主要的指标体系。总部的平衡计 公司、期货公司、产业基金、保险公 员参与，构建了“投资板块—公司总 分卡体系包括总部各职能部门和具 司等成员单位。 部—成员单位”这一平衡计分卡体系。 体到个人两部分，侧重于服务、战略、 2007年，集团公司根据企业实际 首先，A 公司在自身发展战略的 风险控制、资源共享、协同推进等方 情况，创造性地提出了综合平衡计分 基础上，同时承接集团对公司的定位 面，定位于建设服务型、战略管控型 卡（IBSC）的概念，其四个层面分别 与要求，将两者相结合，作为制定板 总部。成员单位在制定平衡计分卡体 是 ：价值与目标、客户与评价、流程 块战略地图的依据。A 公司在 2012 系时，一方面承接 A 公司板块战略意 与标准、学习与成长。而 “综合”则分 年底请咨询公司共同制定了公司的五 图，同时将总部一些部门下达的相关 别体现在内容上，平衡计分卡的四个 大发展战略，分别是产融策略、协同 要求反映在经营目标里，另一方面结 维度是一个综合 ；理论的演进上，平 策略、资本运作策略、品牌策略和人 合自身的战略定位，最终形成各成员 衡计分卡是战略地图、平衡计分卡、 才策略。同时明确了集团公司对自身 单位的战略地图和平衡计分卡体系。 战略中心型组织、组织协同四个方面 的定位，即成为一流金融控股公司、 在这个过程中，由于各个成员单位制 的综合 ；管理实践中，平衡计分卡是 金融投资平台，支持产业发展。在此 定平衡计分卡的水平参差不齐、难以 理论与实际、整体价值与局部利益、 基础上结合集团下达的具体经营指 规范，A 公司发展规划部牵头组织了 推进组织与使用主体、学习应用与消 标，制定出了板块的战略地图，描述 公司范围内的平衡计分卡专题培训 化再创新等方面的综合。2010 年，集 公司整体战略。然后对每一个战略目 会，从理论和实